Lorsque la demi-stratégie mène droit à  la crise

Je vous parlais il y a quelques temps des problèmes rencontrés par les entreprises qui se focalisaient sur une demi-stratégie. La conclusion évidente était que qui ne s’intéresse qu’à  maintenir le passé a bien du mal de préparer le futur.

Remarquez, à  quoi bon préparer le futur puisque que tout va très bien aujourd’hui et que continuer comme on a toujours fait garantit prévisibilité et donc sécurité ? Parce qu’un jour tout d’un coup ça n’est pas le passé qui vous rattrape mais le futur hypothétique qui devient un présent bien réel. Et ce jour là  il arrive ce que l’économie mondiale connait depuis peu.

Il ne s’agit pas là  de tout changer mais plus simplement de faire en sorte que l’entreprise continue à  tirer profit de son passé tout en préparant son futur. Aujourd’hui elle s’arrête à  la première phase de ce processus, néglige ses actifs immatériels et se met en danger. Le lien vous semble lointain, voire tiré par les cheveux ? Il ne l’est pas tant que ça.

Lorsqu’on cherche à  préserver l’existant, on se fonde sur la réplication permanente de ce qu’on a toujours fait. On est cartésien, on se base sur des chiffres, du concret, du tangible. Tout à  fait l’opposé de ce qui concerne les réseaux, les savoirs, le capital humain, qui sont des concepts sympathique mais ne nourissent pas le bas de bilan (quoique…avec un bon schéma on comprend vite mieux).

Comme le note ici Mary Adams dans une note fort à  propos, l’analyse financière concerne le passé. Les gens, l’innovation et de manière générale tout ce qui est de l’ordre des actifs intangibles sert à  préparer le futur. C’est même le futur. Se focaliser sur les uns sans exploiter l’autre c’est croire qu’aucune variable du monde des affaires, de l’économie, du marché n’est susceptible d’évoluer. A contrario, si on se risque à  penser que le futur n’est ni le présent ni le passé il faut se rendre à  l’évidence : on n’agira pas dans le futur comme on le fait aujourd’hui. Pour à  la fois anticiper le futur et s’y adapter il faut mettre à  profit tout ce qui relève du capital immatériel de l’entreprise. J’ajouterai que le dit capital immatériel sert également au quotidien en support des process traditionnels de l’entreprise.

J’en revient donc à  ma théorie de l’alambic : il est essentiel de créer et organiser le lien entre l’intangible et les process formels pour à  la fois gagner en performance au quotidien et préparer le futur en permanence, car cela ne se fait tout seul et disposer d’un capital intangible de grande valeur mais ne pas savoir le mettre à  profit n’apporte strictement rien à  l’entreprise.

Vous de direz que cela implique que l’entreprise soit une logique non pas de changement mais d’évolution permanente (quoique…l’évolution n’est elle pas l’expression politiquement correcte du changement) ce qui n’est pas confortable. Au contraire. Avancer par petits pas permanents n’est peut pas au nombre des pratiques de beaucoup d’entreprises (même si certaines l’ont compris) et le confort gagné dans le status quo se paie très cher lorsque l’écart entre le passé qu’on a voulu préserver et le présent qu’on a voulu ignorer devient trop grand : à  ce moment c’est comme un élastique qui casse. Avec les conséquences qu’on connait désormais.

Les entreprises qui auront appris des évements actuels au lieu de croire à  la théorie de l’accident et repartir sur les mêmes chemins qu’avant changeront profondément.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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