L’évaluation 2.0 pour les salariés : un concept pas si simple

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Andrew Mc Afee s’est fendu il y a quelques temps de deux intéressants billets sur la nécessité ou non de mettre en place des évaluations 2.0 pour les collaborateurs (lire ici et la). Il inscrit là  sa réflexion dans le cadre d’une préoccupation qui me semble devenir majeure dans les entreprises et sur laquelle j’avais déjà  dit deux mots ici et qui rejoins quelque part ma référence incessante au vieil adage « dis moi comment tu es évalué je te dirai comment tu travailles ». Toutefois la chose n’est pas si simple qu’elle en a l’air et mettre en place un système d’évaluation se basant sur l’activité des individus sur des plateformes d' »enterprise social software » (ESSP) peut faire en définitive plus de mal que de bien.

McAfee nous propose une grille d’évaluation multidimensionnelle qui permet de « scorer » la participation d’un individu, voir ceux qui qui sont les plus actifs et distinguer le type de participation de chacun (créateur de contenu, réagissant plutot à  l’activité des autre, se contentant de noter, manière dont les autres notent ses contribution). A priori fort utile. Mais pour quoi ?

Je rappelle que l’évaluation doit tenir compte à  la fois de ce qu’on veut que l’individu fasse et de la manière dont on veut qu’il le fasse sous peine d’en arriver à  un système d’injonctions paradoxales qui induiront une perte de sens chez les individus.

Exemple : je veux que tu collabores sur la plateforme mais ton travail de commercial s’exerce en compétition avec tes collègues. A coup sur l’individu va privilégier la seconde proposition et abandonner la plateforme sauf à  ce que les deux soient liés à  une part du variable de la rémunération auquel cas il privilégiera soit ce qui rapporte le plus soit ce qui a le plus de sens pour lui, mais dans tous les cas au prix d’une grande incompréhension et d’une perte de repères.

Moralité : avant de noter quoi que ce soit d’autre que la performance individuelle il faut d’abord mettre en œuvre un strict alignement entre l’objectif final des individus et la manière dont on veut qu’ils travaillent. Il s’agit ensuite, et seulement ensuite, de mesurer que les résultats sont atteints, et de de piloter l’utilisation faite de la plateforme en fonction de ses statistiques d’utilisation et des activités de chacun afin de comprendre pourquoi elle est ou non utilisée, pour quoi elle est utilisée et corréler ce qu’on y fait aux résultats opérationnels. En deux mots : on évalue par rapport aux buts du salarié dans l’entreprise et on pilote grâce à  l’activité en ligne qui permet de mettre en évidence qu’untel ou untel a ou n’a pas la bonne attitude.

Mais ça n’est pas si simple. Imaginez une personne qui atteint ses objectifs individuels sans être « socialement actif ». Qu’en penser ? Que les pratiques sociales et de réseau n’ont pas été assez implémentées dans les process. Peut être. On peut également se dire que sa performance individuelle a été acquise au détriment de la performance collective (maximum local vs optimum global) et que c’est le mode d’évaluation de la performance qui est en cause. Exemple : un individu a une performance de 100 ce qui est très bien. Mais ses collègues sont à  50 ou 60. Au niveau de l’entreprise on préférerait qu’il prenne du temps pour aider les autres à  se mettre à  son niveau, quitte a ne faire que 80 si jamais dix autres augmentent de 10. Comme le disait Bob Sutton dans The Knowing-Doing Gap, un vendeur qui a des chiffres largement supérieurs à  ceux de ses collègues n’est pas une chance mais un danger s’il ne se met pas au service du groupe. C’est d’ailleurs souvent le symptôme d’un individu qui joue pour lui et au final contre son entreprise.

L’individu peut également se mettre à  « participer » dans tous les sens sans que ça apporte quoi que ce soit aux autres. Faire du vent rapidement pour être actif puis repartir dans ses anciennes habitudes pour travailler.

Quoi qu’il en soit, être bien noté sur son utilisation d’une ESSP ne présume en rien de la performance business qui reste l’objectif final.

Alors comment tout mettre en cohérence ?

Je vais prendre l’exemple d’une équipe commerciale car elle réunit toutes les caractéristiques d’un vrai cas d’école : ils sont en face du client et font rentrer l’argent, ils ont besoin de manier de plus en plus d’information et d’expertise, gagnent à  travailler en réseau avec des experts techniques, juridiques, à  partager des best pratices. Sur l’intérêt de faire évoluer une équipe commerciale en réseau je vous renvois d’ailleurs vers deux billet de Jean-Marc Bellot ici et là .

Présupposé : ils ont tout à  gagner à  travailler ensemble et en tout cas, au niveau de l’entreprise, cela favorise l’optimum global sans tomber dans le piège du maximum local. Si on est pas d’accord avec cette assertion on arrête le raisonnement ici.

1ere conséquence : j’arrête d’en faire des concurrents pour en faire des partenaires. Une partie de leur évaluation est liée à  leur résultat individuel, une autre partie à  la performance de l’équipe de manière à  ce qu’ils ne perdent rien en donnant du temps et de l’information aux autres. Bien sur cela impacte la rémunération.

Ensuite je mets en place les bonnes pratiques, les bons process, les bons réflexes qui seront d’autant plus facilement acceptés que cela fera sens par rapport à  la manière dont on les évalue.

Pour rendre cela possible une plateforme de type ESSP sera nécessaire, elle sera une partie du système mis en place au même titre que ce qui est mentionné au point précédent.

L’activité des collaborateurs sur la plateforme m’aide à  comprendre pourquoi j’obtiens ou non  une amélioration du résultat global et me permet d’expliciter la performance du groupe et de chacun. Elle me permet d’avoir une vision objectivée de l’attitude de chacun et de la manière dont il joue le jeu ou tirer la couverture à  lui au détriment du groupe (un mauvais reflexe qu’une évaluation finale pertinente va diminuer pas pas faire disparaitre dans un prochain temps). L’évaluation ici permet de piloter le « comment ». Elle peut impacter ou non la rémunération, ma religion n’est pas faite sur ce point.

Notons que dans un monde parfait le simple fait d’avoir le bon mode d’évaluation de la performance risque de suffisamment tirer les pratiques pour qu’on puisse se dispenser d’évaluer l’activité sur la plateforme vis à  vis des individus pour s’en servir uniquement pour piloter le process et l’améliorer en corrélant certains types d’activité à  une amélioration du résultat.

Et pour en revenir à  la problématique de départ de ce billet, évaluer l’activité des collaborateurs sur des plateformes « 2.0 » internes n’a aucun sens si cela n’est pas inclu dans un système global prenant en compte tous les aspects de la création de valeur finale. Trop souvent la méconnaissance du but de l’entreprise au profit d’un focus 2.0 génère ce genre d’incongruité en faisant de l’utilisation des outils un objectif alors qu’il ne s’agit que d’un moyen.

En conclusion, pour évaluer un projet 2.0 il faut se doter d’indicateurs à  3 niveaux

Indicateurs business classiques en fonction du but du projet. CA, cycle de vente, cycle d’innovation, nombre d’idées générées…des indicateurs de type balanced scorecard feront l’affaire.

Indicateurs de pertinence de l’information partagée : qualitatifs afin de de s’assurer que l’information est utilisable dans le cadre de l’atteinte des objectifs business.

Indicateurs d’activité de la plateforme : car avant de penser à  la pertinence de l’information encore faut il que l’information soit générée.

Et ne pas chercher à  tout mesurer dès le départ : d’abord l’activité, puis après quelques temps la pertinence puis enfin le business qui ne sera logiquement impacté qu’en bout de chaîne.

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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