D'où viennent ces règles qui bloquent le changement ?

Comprenez par là , toutes les règles que l’on rencontre dans l’entreprise sont elles nécessaires pour un bon fonctionnement de cette dernière où certaines sont elles des contraintes sans réel apport ?

La question n’est pas nouvelle. Combien de fois a-t-on entendu « on a toujours fait comme ça » ou « c’est la règle, je l’applique ».

Quitte a jeter un pavé dans la mare je suis certain qu’en y regardant de plus près on se rendrait compte que certaines sont inutiles voire contre productives aujourd’hui. Je dis bien aujourd’hui car elles avaient toute leur raison d’être à l’époque où elles ont été mises en place.

Voici quelques exemples qui seront plus éloquents.

Règle née d’une non nécessité

Parce que certaines choses n’étaient d’aucune utilité on a jamais cherché à les faciliter. Logique. Mais vu qu’elles étaient inutiles on a également mis peu à peu en place tout un système les rendant quasi impossibles ce qui évitait de gaspiller de l’énergie. Et peu à peu cela a déteint sur la culture managériale. L’exemple type est le feeback des collaborateurs vers leur direction et les échanges qu’ils peuvent avoir entre eux. Inutile à l’époque du Fordisme, essentiels aujourd’hui.

Règle née d’une impossibilité

Il est des choses qui ont longtemps été souhaitables mais impossibles. Comme laisser les gens se débrouiller seuls pour des problèmes « locaux », coordonner les efforts de chacun, partager et donner de la visibilité à la situation de chacun. On a donc créé des paliatifs comme les fameuses réunions du lundi matin, les « points » que l’on fait toutes les dix minutes dans un projet, des systèmes d’intermédiation poussée dans les échanges. Aujourd’hui on peut se passer d’une grande partie de tout cela car on a les moyens de communication nécessaires mais on le maintient par habitude. De manière plus générale le nombre de process mis en place parce qu’il existait une limite physique, technologique ou autre et qui n’ont pas été levés quand la limite a disparu du fait du progrès est assez impressionnante.

Règle née d’une insuffisance passagère

Je me souviens d’un exemple éloquant auquel j’avais été confronté par le passé. Un manager avait subitement du traiter des problématiques internationales avec un pays dont il ne maitrisait pas la langue et avec des alter egos dont la maitrise de l’anglais était pour le moins aléatoire. On lui avait donc adjoint une assistante bilingue parlant la langue en question et qui était en charge, entre autres, de vérifier / traduire / valider les échanges avec le pays en question. Quelques années plus tard il change de poste et son successeur vit comme un outrage de devoir faire relire son courrier par son assistante. En effet il avait passé 10 ans dans le pays en question et en maitrisait la langue. Mais l’assistant et, surtout, le process de validation était restés. Et le nouveau manager for marri d’être ainsi sous le contrôle de son assistante pour un travail qu’il pouvait faire seule alors qu’elle vivait mal le fait qu’il essaie de la court circuiter.

Là encore les situations où l’on se dote d’un système de sécurité pour faire face à une contrainte précise et où l’on maintient les systèmes après disparition de la contrainte sont nombreuses.

On peut également envisager toutes les procédures de contrôle « rapproché » qui datent de l’époque où on embauchait des mains d’oeuvres moins qualifiées, moins autonomes et dont on ne pouvait observer le travail à distance

Globalement ces règles touchent beaucoup ce qui touche à l’autonomie, à la confiance, à la communication entre collaborateurs ou des collaborateurs vers le management. Tout ce qui est central dans nombre de problématiques d’entreprise aujourd’hui.

Il est toutefois important de se demander pourquoi ces règles, souvent informelles et non liées directement aux contraintes de production sont si difficiles à faire évoluer. Elles sont en effet parfois plus « solides » que des process de production lourds et structurants.

Il se trouve qu’elles ont souvent été mises en place localement, pour faire face à une situation donnée à un moment donné et se sont propagées parfois informellement, parfois par l’habitude, parfois par mimétisme.

Mais un process « lourd » vient souvent d’un bureau des études, ou équivalent. Il a un « responsable » ou « owner » à qui on peut s’adresser et qui a le pouvoir de faire évoluer les choses lorsque c’est nécessaire. Ces règles n’ont souvent aucun owner, elles sont l’émanation d’un inconscient collectif, ou alors leur owner est parti à la retraite il y a 20 ans. Elles ne sont le plus souvent pas codifiées : c’est un état de fait, un point c’est tout. Ce qui les rend difficilement appréhendable dans une logique cartésienne d’organisation.

Le pire c’est que ceux qui s’en plaignent ne se doutent jamais qu’elles ne correspondent à rien d’officiel et qu’il n’appartient qu’à eux de choisir un mode de fonctionnement mieux adapté.