Vous n’avez certainement pas manqué l’abondance d’articles consacrés à CISCO ces derniers temps. Le géant américain étant peut être le premier exemple d’entreprise 2.0 global ou en tout cas à rencontrer un tel succès dans sa démarche. Beaucoup de choses ont pu être écrites sur le sujet que vous retrouverez sans aucun soucis grâce à l’ami Google mais je vous conseille en particulier celui-ci.
Pour comprendre de manière plus globale ce qui s’est passé chez Cisco, autant s’adresser au bon Dieu plutôt qu’à ses Saints : c’est donc à un discours du PDG de Cisco, John Chambers que je vous invite, discours prononcé le 15 octobre dernier devant les étudiants du MIT.
[MAJ 19/01/2023 La vidéo a disparu depuis mais il a redonné à peu près le même discours peu après, seules les questions à la fin diffèrent]
Que retenir, en synthèse, de tout cela ?
Pour commencer je retiendrai la logique de Chambers dont l’approche n’est pas orientée outils le moins du monde. Bien sur à un moment il cite les statistiques d’utilisation des blogs, wikis et autres outils mis à la disposition de ses salariés. Mais en aucun cas il ne les présente comme un fin en soi : l’accroissement du l’utilisation des outils n’est vu que comme la preuve de la transformation réussie de l’organisation, ROI à l’appui. Si je résume sa pensée : nous avons décidé de travailler de telle manière pour telle et telle raison, la greffe à pris et j’en veux pour exemple l’utilisation poussée des outils qui supportent ce mode de fonctionnement, le tout pour tel bénéfice.
Au départ était la crise. Chambers nous apprend que CISCO a gagné des parts de marché à la suite de chacune des dernières grandes crises économiques. Selon lui, l’avènement d’une crise signifie qu’il faut commencer de suite à se positionner sur ce qui fera la reprise, symptomes d’une entreprise qui ne cesse d’apprendre en permanence de son passé et qui sait s’inscrire dans une évolution perpétuelle orientée vers le futur. Et puisque nous entrons dans une période de crise, il était donc essentiel de comprendre de suite quels leviers permettraient d’en faire une opportunité.
Innovation et excellence opérationnelle. Pour réussir aujourd’hui il faut faire preuve d’excellence dans la manière dont on opère son activité. Pour s’en sortir demain il faut innover. Chambers remarque qu’on a souvent opposé les deux notions, une entreprise ne pouvant être les deux à la fois. Au contraire, l’exemple de Cisco tend à prouver que la réussite n’est dans aucune des deux possibilités : il importe d’être à la fois innovant dans son business model et d’exceller dans la manière dont on opère.
La peur du changement est une constante. Un tel système reposant sur le changement permanent rend les gens inconfortables. Inutile d’essayer de l’éviter c’est inéluctable. Par contre il importe de savoir comment évacuer cette peur et rendre le changement possible, le sécuriser. Et selon Chambers c’est grâce aux moyens de communication qu’on y parvient. Logique si on est convaincu qu’il est important, dans ces phases, d’expliquer, discuter, et de permettre à chaque moment aux collaborateurs d’intéragir et de se recaler entre eux.
Ce que fait la concurrence importe peu. Dans des contextes difficiles l’attitude logique de nombre d’entreprises est de faire preuve d’attentisme, chacun campant sur ses positions et attendant que l’autre bouge pour lui emboiter le pas. Ca n’est pas la manière de procéder de Cisco où l’on préfère se concentrer sur l’interne afin de comprendre le sens du marché. Je vois là une des marques de l’importance donnée à la fois au capital humain et au capital social. Au capital humain parce qu’on fait confiance au talent interne pour trouver des voies de sorties, au capital social ensuite parce qu’ensemble on prend de meilleurs décisions que seul. Chambers, répondant à une question du public, reconnaitra qu’il a du se faire violence en tant qu’adepte du « command and control », se forcer à écouter les autres et laisser faire.Mais qu’au final les décisions prises étaient meilleures que celles qu’il prenait avant, seul.
Ce qui compte pour Cisco est de saisir les transitions que va connaître de marché (« market transitions »), c’est ce qui fait la différence entre leaders et suiveurs. Ca n’est pas une affaire de coût, d’outil industriel : c’est d’abord une affaire de savoirs, d’intelligence, de réflexion. Evident..mais autant le rappeler.
Pas de réussite sans nouveau business model. Chambers enfonce le clou avec une phrase qui a elle seule synthétise la nécessité de changer la manière dont on organise la production, dont on considère qu’une entreprise doit oeuvrer sur son marché. Selon lui, il existe de nombreux marchés à découvrir, à conquérir. Mais ces marchés ne sont plus des pays mais des business models sans cesse changeants qu’il s’agit de dompter. Les relais de croissance sont bien là mais ils nous imposent donc de revoir notre environnement avec un oeil nouveau, à nous départir de nos certitudes.
Vers le tout service. Certains parlent du Saas comme d’un nouvel Eldorado ? Chambers voit plus loin : pour lui c’est « Everything as a Service » et même « Service as a Service ».
L’avenir est le groupe. Chambers, après avoir planté le décor, commence à rentrer davantage dans les implications organisationnelles de ce qu’il vient d’avancer. L’avenir, selon lui, n’est donc plus dans l’individu pris isolément mais dans le groupe, la communauté, ce qui n’est pas sans rappeler ma réflexion précédente sur le capital social. Concrètement pour lui, cela implique de faire partie d’une trentaine de communautés (councils) dont les contenus lui sont poussés en fonction de ses besoins. L’intelligence du groupe au service du décisionnaire donc mais également un concept fort à l’attention de ceux qui se méfient des « knowledges organizations » où l’information peut submerger l’individu. Je vous parle souvent d’inverser le flux d’information afin que l’information aille à l’individu en fonction de ses besoins au lieu de transformer celui-ci en chercheur d’or tout en l’arrosant d’une boue inutile. Chambers emprunte également cette voie: pour lui la seconde phase de l’internet ça n’est pas l’individu qui cherche l’information, mais « l’information qui me trouve » en fonction du besoin.
On ne fait pas l’économie de transformer l’organisation. Preuve supplémentaire de la vacuité des outils face à l’inertie de l’organisation. Chambers a du profondément transformer son entreprise. Cisco était une entreprise verticale, hiérarchique et centrée sur l’atteinte d’objectifs individuels, il a fallu reconstruire sur du transversal. Désormais 30 à 50% du temps des leaders doit être passé à implémenter des projets transversaux et ils sont évalués et récompensés en conséquence. Application concrète de l’adage auquel je crois tant « dis moi comment tu es évalué, je te dirai comment tu travailles ». Bien sur cela n’a pas été sans mal. Une partie du management pouvait exceller dans un domaine mais ne pas comprendre du tout les logiques du nouveau (j’aime beaucoup l’analogie avec le joueur de basket performant dans un système mais pas dans un autre), voire le refuser. L’intégriste de l’alignement que je suis dit souvent qu’à partir du moment on on a décidé qu’un mode de fonctionnement était indispensable à l’atteinte des objectifs, qui ne joue pas le jeu se met hors jeu, notamment en ce qui concerne le management qui doit jouer le rôle de courroie de transmission et ne peut jouer contre l’entreprise. Chambers a poussé la logique jusqu’au bout : 25% du top management a été prié de faire ses valises.
En réponse à une question du public, il explique que désormais les leaders sont formés en conséquence, avec un focus sur les formes de leadership adéquates, qu’on leur explique la manière dont on veut qu’ils occupent leur temps. Parallèlement les systèmes d’évaluation et de « rewarding » ont été revus.
Traitement communautaire des enjeux stratégiques et alignement. Je parlais d’alignement. Il est logique que la logique de fonctionnement des « councils » colle aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Si on ajoute à cela la transversalité nouvelle des leaders dont nous avons parlé plus haut, Chambers peut désormais choisir n’importe lequel d’entre eux, lui exprimer sa vision…et le laisser faire. Des communautés se construisent alors au gré des besoins et en un mois un business plan peut être proposé. Avec, ajoutons le, des décisions plus pertinentes que celles qui étaient prises par des comités classiques. « Speed and scale » semble donc être le maitre mot chez Cisco. Cela du principalement au fait qu’on implique ainsi des personnes qui sont plus près de l’action. Ce qui me ramène à l’organisation orientée service mettant en œuvre des structure adhoc en fonction à la fois des enjeux stratégiques et des enjeux terrain.
ROI ? Le ROI de ce nouveau mode de fonctionnement est évident. Si « de meilleures décisions » vous semblent encore un critère trop peu quantifiable, peut être le fait que l’entreprise soit à même d’adresser 26 enjeux majeurs par ans là où elle n’en n’adressait que…..deux auparavant comblera vos attentes. On parle de productivité ? Un exemple ? Le council « medium business » pensait impossible d’adresser le marché small business. Un council « small business » est créé et propose un business plan en un mois. Formidable exemple d’une organisation qui se donne des opportunités en partant de ses besoins et non de ses certitudes.
Interne et externe. Je vous ai déjà parlé de I-prize. C’est l’exemple type du fonctionnement communautaire ouvert sur l’extérieur, qui permet à l’entreprise d’aller chercher à l’extérieur les idées qu’elle n’aura pas eu elle-même. Nouveau business, nouveau produit, nouveaux salariés motivés et impliqués. Vous avez dit crise et frilosité ?
Une vision globale. Chambers parle enfin des outils. En quelque slides il montre que blogs, wikis and co connaissent un taux d’utilisation en progression vertigineuse. Mais cela n’a pas été un objectif, c’est davantage une conséquence. D’ailleurs, precise-t-il, il ne faut pas penser le web 2.0 en termes d’outils mais en terme de schéma global. Et le faire intelligemment : chez Cisco on a fait l’effort de traduire les usages du web grand public en usages professionnels. Facebook vous fait peur car vous ne voulez que vos collaborateurs passent leur temps à raconter leurs loisirs ? En entreprise c’est la description des compétences et des expériences qui compte. Etc.. Pour ceux que l’effort rebute rassurez vous : là où le déploiement d’un ERP dans les années 90 a nécessité 3000 personnes et a pratiquement failli « crasher » l’entreprises selon les propres dires de Chambers, ici un an et 50 personnes ont suffit pour tout mettre en place. Tout cela est une histoire de vision, de process et de culture. Mais la culture est ce qu’il y a de plus difficile à changer. Le véritable enjeu, le point de bascule, ne se trouvant pas la capacité à trouver de nouvelles logiques opérationnelles mais dans le fait de les rendre « manageables ».
La « Corporate Responsability » comme axe de développement futur ? Cisco fait désormais partie de ces entreprises qui comprennent que leur développement futur passe par le développement conjoint de leur environnement. Cela m’inspire une réflexion à laquelle je n’ai pas encore la réponse. Après Danone, entreprise à culture « bottom up » forte et pionnière dans le domaine du social business, voici le second exemple d’entreprise à « pyramide inversée » qui se positonne sur le créneau. Cela veut il dire que les entreprises capables de réaliser cette mutation en interne (ou l’ayant dans ses gênes comme Danone) sont plus à même de s’inscrire dans des logiques de co-développement qui seront peut être essentielles dans l’économie de demain ? Cela vaut peut être la peine de se poser la question non ?
Inutile d’ajouter quoi que ce soit non ?
En tout cas la preuve que : « Oui c’est possible ». A condition de revisiter ses certitudes.
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