Une petite note en forme de revue presse étant donné que vous pouvez trouver dans une seule revue des articles susceptibles de vous intéresser. L’édition de février de « Management » comporte un dossier sur les réseaux et un sur les limites des indicateurs de performance. Deux sujets qui comme vous le savez me tiennent à  cœur.

Les réseaux

Le dossier est orienté réseaux en général et pas seulement réseaux sociaux. Mais y a-t-il finalement une différence ? Le débat est ouvert et nous en reparlerons dans un futur article.

Vous y lirez donc successivement un article sur l’exploitation du carnet d’adresse, sur les clubs professionnels, sur les réseaux sociaux virtuels, sur une bonne mise à  profit des réseaux aux travers des rencontres et enfin un « best of » des bonnes pratiques d’experts du réseau.

Ce que j’apprécie beaucoup dans ce dossier est la démystification du réseau qui est faite : le réseau n’est ni de la combine ni du copinage mais un levier d’efficacité au service des activités professionnelles. Donc une arme de choix en période de récession où confiance et recommandations objectives favorisent la mise en contact, préalable à  tout projet business.

Une partie intéressante également sur les réseaux sociaux virtuels (même si l’expression me donne des boutons et me hérisse le poil…mais nous en reparlerons plus tard comme promis). Avec des commentaires de professionnels avisés qui s’en servent au quotidien donc crédibles en termes de démonstration de valeur, comme Eric Maillard et Hervé Kabla. L’expertise développée par l’APEC dans le domaine tant parce que c’est son métier que par un partenariat novateur avec LinkedIn est également mise à  contribution via sa DG adjointe, Elisabeth Shemtov. Mais il m’est avis que les gens de l’APEC auraient pu écrire un best of « réseau et recrutement » à  eux seuls.

Mon seul regret, au final, est qu’on se soit arrêté à  l’aspect « mise en contact ». Aujourd’hui pour nombres d’entreprise le réseau (social ou pas) devient une manière de travailler (ou plutôt son support), afin  d’optimiser l’utilisation de ses ressources, de globaliser ses savoirs et ses expertises. C’est également un moyen d’organiser la collaboration entre les équipes de différentes entreprises dans un projet commun. Je sais que je prêche pour ma paroisse mais je trouve dommage qu’un dossier finalement pas si mal fait que cela sur « le réseau traditionnel pour les néophytes » ne se termine pas sur une ouverture sur des enjeux plus managériaux et organisationels qui concernent l’aspect opérationnel du travail de nombre de managers. Je sais que ça n’était pas l’objectif premier mais on passe peut être à  coté de quelque chose.

Dernier point, suite au retour de nombre de contacts qui se demandaient pourquoi j’avais, dans mon intervention, développé uniquement le fait que le réseau servait plus que jamais de levier en temps de crise sans rentrer dans les détails opérationnels : ma citation est un copier coller d’une partie d’une note écrite ici et je n’ai jamais été en contact avec les rédacteurs de l’article dont j’ai découvert l’existence après sa parution. Sur que si j’avais été contacté j’aurais pu avoir une approche plus fouillée.

Les limites des indicateurs de performance

Les habitués de ce blog savent bien que je pense que la transformation des pratiques dans l’entreprise est à  mon avis davantage une affaire d’indicateurs et de pertinence des évaluations qu’une question de mental ou d’outils. Et qu’à  force de mesurer n’importe quoi sous pretexte que c’est mesurable on travail en marchant sur la tête. Entre les indicateurs qui amènent l’individu à  agir dans un sens différent de l’intérêt collectif et celui que le collaborateur biaisera rapidement, le chantier est ouvert. C’est le sujet dont nous parle Maya Beauvallet avec le recul d’une personne qui maitrise le sujet et l’a analysé en profondeur.

Je note également une réflexion intéressante entre évaluations, primes et collaboration tant il semble évident que la difficulté à  faire collaborer est tout autant du à  des problèmes d’évaluations et d’indicateurs qu’à  des questions d’ordre purement psychologique. Au delà  ce ça je pense que la question de la différence entre le périmètre du « ROI lié à  l’individu » et le périmètre de l’investissement fait sur l’individu n’a pas fini de faire couler de l’encre dans des entreprises qu’on veut sans cesse plus globales.

Je voulais justement vous parler d’un article paru dans la Harvard Business Review de janvier où l’on apprend que les équipes où la confiance régnait était plus enclines à  demander des évaluations collectives qu’individuelles, et inversement là  où la confiance n’existe pas. Par contre cela ne résolvait pas à  mes yeux la question de savoir lesquelles des premières ou des secondes étaient les plus performantes. Selon Maya Beauvallet, l’incitation collective fait baisser la performance moyenne. Dont acte. Même si le contraire a également ses effets pervers.

En tout cas, ce que je retiens, et à  quoi j’adhère, est que lorsque l’objectif de la mesure est la mesure et se retrouve déconnecté du but poursuivi, on se retrouve devant des situations totalement aberrantes. Et qu’au lieu de mesurer les individus on ferait mieux de mesurer le processus ce qui rend implicitement compte du caractère à  la fois individuel et collectif de celui-ci. Je ne disais pas autre chose lorsqu’en parlant de l’évaluation de collaborateurs dans un système de travail reposant sur une utilisation intensive des réseaux je disais qu’il ne servait à  rien de mesurer l’individu ou l’outil (sauf pour piloter) et qu’au final c’est la mesure du résultat final escompté qui comptait.

En attendant ceux qui s’intéressent à  la pertinence et au sens des indicateurs pourront se pencher sur ce que Goldratt ou encore Deming ont pu écire sur le sujet en leur temps.