Je reviens sur un article paru en novembre dans la Harvard Business Review et intitulé « Teaming Up to Crack Innovation Enterprise Integration ». Il présente en effet plusieurs intérêts : il traite de la problématique vitale de l’innovation et de son importance pour la croissance, il démontre que la dite innovation ne peut être que distribuée et reposer sur des mécanismes de partage, il montre comment de tels systèmes peuvent être mis en œuvre de manière opérationnelle dans l’entreprise et explique le rôle de la fonction informatique dans tout cela.
Le principe.
La croissance repose sur la conjonction de deux facteurs : l’innovation (capacité à proposer de nouveaux produits en phase avec les attentes du marche mais également à concevoir de nouveaux processes et business models) et l’intégration (capacité à faire travailler ensemble de multiples entités au sein d’une oragnisation afin de diminuer les coût structurels, augmenter la capacité globale de production et découvrir de nouvelles opportunités).
Les contraintes.
Intégration et innovation partagent un point commun : ce sont deux logiques totalement inhabituelles pour les entreprises. L’innovation parce qu’elle rompt avec les habitudes est plus souvent étouffée que valorisée, l’intégration, quant à elle, parce qu’elle va à l’encontre d’une logique axée sur l’optimisation locale à laquelle elle substitue une vision systémique.
De plus, parce qu’elles nécessitent des échanges accrus et un important travail sur l’information ces logiques ont besoin d’un support fort des directions informatiques. Or l’article mentionne une étude qui démontre que si la moitié des DSI interrogées sont en charges de l’intégration et un tiers de l’innovation, très peu sont en charge des deux.
Les enjeux
Du coté de l’innovation le problème n’est pas la génération de nouvelles idées, l’entreprise en regorge. Par contre il faut les identifier, les mettre a profit et leur allouer des ressources afin de les développer au mieux. La recherche des idées doit s’opérer aussi bien dans l’entreprise qu’à l’extérieur, et ces dernières peuvent émaner de n’importe qui.
Vu sous l’angle de l’intégration, la transparence interne qu’exige un fonctionnement efficace de l’entreprise est rendue difficile à la fois par la logique de silos et par un manque de courage du management.
Le mode opératoire.
Les auteurs proposent la création de deux groupes.
Un groupe d’innovation distribuée
Ces personnes ne sont pas les innovateurs eux mêmes mais des facilitateurs. Dispersés dans l’entreprise, ils scrutent ce qui se fait à l’extérieur et servent de centre d’expertise interne.
Un groupe d’intégration
Chargé donner une cohérence « horizontale » aux initiatives locales, parfois desordonnées ou concurrentes. Il développe des pratiques managériales facilitant l’intégration des initiatives dans le business de l’entreprise.
Le rôle de la DSI
Il est de fournir les outils permettant cette articulation entre le local et le global ainsi que de donner outils et cadre pour faciliter les expérimentations. Il est également question de faire intéragir des personnes situées dans et hors des frontières de l’entreprise. Dans cette perspective les DSI vont devoir monter en compétence à la fois sur la maitrise des process d’innovation et sur les outils de social networking. Trois impératifs pour elles donc
– mise en place de plateformes composées d’éléments réutilisables plutôt que de SI au perimètre fonctionnel restreint.
– services externes :afin de se focaliser sur l’intégration et l’innovation, les DSI vont devoir recourir de plus en plus à des fournisseurs de service externes. Pour rester à la pointe et bénéficier des meilleurs talents, des meilleurs spécialistes, mieux vaut laisser des spécialistes s’en occuper et ne plus dépenser de ressources pour tout maintenir. En d’autres termes il est de moins en moins justifiable d’heberger son SI chez soi.
– web 2.0 : il est essentiel que les DSI s’approprient et comprennent ce que ces outils apportent en matière de communication et de partage qui permettent de rassembler et utiliser de manière productive davantage d’information. Ils permettent de faire le lien entre les activités adhoc et les activités formalisées.
Les exemples.
Ils sont connus mais autant les rappeler.
Procter&Gamble et son programme « Connect and Develop » sur lequel j’ai quelques articles de veille ici. Résultat : nombre d’idées captées à l’extérieur en hausse de 50% alors que dans le même temps la productivité de la R&D doublait.
Nokia a mis en place un process collaboratif incluant ses clients, ses fournisseurs, des académiques, des inventeurs, ses laboratoires d’innovation.
Royal Dutch Shell et son programme « GameChanger ». A coté de le R&D qui travaille sur l’immédiat, des groupes d’innovation distribuée fonctionnant avec 10% du budget de la R&D travaillent sur le long terme. Tout le monde peut proposer une idée afin de faire financer un « proof of concept ». Alors que 10% du budget de la R&D va à GameChanger, les initiatives issues du programme incubent 30% des projets de celle-ci
A retenir également.
Il est important d’anticiper. Trop souvent, notent les auteurs, on déploie de nouveaux outils et ensuite on apprend à manager différemment. C’est le vrai talon d’Achille des initiatives d’intégration. Il faut anticiper et visualiser en amont comment les choses devraient se passer, comment les individus devraient travailler et les changements que cela implique afin de les faciliter.
Il faut penser systèmiquement et non localement.
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