Vous vous souvenez sans doute de mon article sur les réseaux mixtes et de celui sur la pertinence des logiques d’entreprise 2.0 pour les PME. Dans les deux cas se pose en pointillé la question du périmètre des réseaux sociaux d’entreprise.
En effet dans le cadre d’une entreprise de taille petite ou moyenne, partant du principe que les contacts sont naturellement plus simples (ou supposés l’être, on a souvent des surprises), le bénéfice d’une solution permettant de mieux interconnecter les individus afin de dégager davantage de synergies semble a priori moins évident.
Ce qui nous amène au point que j’avais soulevé de manière générale pour toutes les entreprises : pourquoi les outils supposés favoriser collaboration et synergies s’arrêtent ils à la frontière des entreprises alors même que la valeur se crée (je vise spécifiquement le B2B) non pas purement en interne mais sur la zone de contact entre les équipes internes et les équipes du client.
L’expérience m’enseigne deux choses : la taille d’une équipe ou d’une entreprise ne permet pas de présumer de la facilité ou de la difficulté qu’ont ses membres de travailler ensemble et le point faible de nombre de processus se situe dans la connection intérentreprise.
Sur la question de la taille, même de petites structures ont des problèmes d’échanges en interne et d’énergie consacrée à la facilitation et à la coordination. A fortiori davantage que les grandes entreprises car elles ont rarement de ressources surnuméraires (en hommes ou en temps) pour cela. Le besoin pour chacun de batir un système d’intéractions plus fort mais moins chronophage avec les autres est donc au moins aussi important dans les PME que dans les grands groupes.
Mais le fait que les entreprises de taille moyenne (voire petite) ont, pour se développer, besoin de tisser davantage d’intéractions avec leur environnement pour trouver à l’extérieur les forces et expertises qu’elles n’ont que rarement en interne peut également les amener à rechercher davantage d’efficacité dans la manière dont elles opèrent et se coordonnent avec des extérieurs.
Ce qui nous amène donc au second point. Etendre les programmes et outils visant à améliorer le travail au sein d’un équipe interne à leurs interlocuteurs externes avec lesquels ils travaillent sur un projet.
Hérésie ?
Sachons tout d’abord que c’est techniquement possible. Il suffit de le vouloir. On peut se baser sur la gestion des droits des solutions existantes pour garantir une séparation entre la zone « interne » et la zone mixte. Vous êtes excessivement précautionneux ? Une plateforme isolée de votre système interne fera l’affaire. L’occasion de découvrir les joies du Saas peut être si vous ne désirez pas maintenir les deux.
Reste la question de l’investissement. En effet qui va payer pour une solution qui sera utilisée par des clients ou des fournisseurs ? Voilà le point d’achoppement principal et compréhensible. Mais je ne doute pas qu’on trouve une solution dès lors que l’entreprise aura évalué les gains au niveau opérationnel.
Enfin, ou plutot, avant tout, l’intérêt purement business de l’opération. Si on part du principe que la chaine de valeur d’un projet passe par deux entreprises, chacune essayant d’optimiser son process en interne, il s’avère vite que le maillon faible de cette chaine, le facteur limitant à l’efficacité des deux équipes donc à la réussite de projet…est celui qui est situé entre les deux et dont personne ne s’occupe.
C’est pour cette raison, notamment dans le contexte actuel, que je pense qu’un des leviers qui va contribuer à l’émergence de nouvelles pratiques et à l’adoption des outils adéquats concernera la coopération intérentreprises. Une dynamique qui pourra ensuite déteindre sur le fonctionnement interne.
Pourquoi celà ? Parce que cela concerne des activités ou le ROI est clair, parce que c’est là où on produit et encaisse de l’argent.
