Passage à  l’entreprise 2.0 : combien de temps faut il ?

Intéressante discussion l’autre soir sur twitter avec Hutch Carpenter et Gil Yehuda. La question est intéressante et au delà  des échanges bridés à  140 caractères je me suis dit qu’il pouvait être intéressant de faire le point sur le sujet. Je pense qu’il est d’abord important de savoir ce qu’on entend par « adoption de l’entreprise 2.0 » et de s’intéresser aux facteurs susceptible d’accéléer ou d’inhiber ce processus.

Qu’entend on par entreprise ?

Que vous soyez une multinationale de 80 000 salariés ou une PME de 50 cela change tout. Non que cela soit forcément plus facile ou difficile dans un cas que dans l’autre mais parce que le temps de diffusion sera obligatoirement différent. Ainsi que le temps de « préparation » car un tel projet se prépare en amont, il ne suffit de dire « voilà  les outils et amusez vous avec ».

Et au sein même d’une grande entreprise parle t’on d’une adoption globale ou du temps nécessaire pour que l’adoption se fasse autours d’un projet interne ou au sein d’un service ? Ce qui pose d’ailleurs la question de la stratégie : mutation globale ou multiplication d’initiatives qui font tche d’huile.

Qu’entend on par adoption ?

Là  encore il faut savoir de quoi on parle. Avoir des outils disponibles pour chaque utilisateur prend peu de temps une fois que les achats ont donné leur feu vert. Avoir des outils globalement utilisés prend plus de temps. Créer de la valeur par l’utilisation des outils ne prend pas forcément plus de temps si on a bien pensé les choses en amont. Mais dans le cas contraire il faudra prendre le temps de recadrer outils, workflows et mode de management afin que l’utilisation serve à  quelque chose.

Chacun peut voir midi à  sa porte. A mon sens il faut viser la création tangible de valeur même si l’utilisation globale est un bon indicateur. Le second ne viendra en effet pas sans le premier mais soyons bien conscients que si on s’arrête à  l’utilisation le soufflet risque de retomber dès lors qu’il faudra réévaluer les investissements dans un an, dans trois ans. La valeur passe par l’utilisation mais pas de pérennité sans valeur. Et avant même que les financiers demandent des comptes ce seront les utilisateurs qui auront laissé tombé d’eux-même.

Selon l’angle qu’on choisira on pourra ainsi dire qu’il aura fallu 3 mois ou 3 ans pour convertir une entreprise. 3 mois ayant le temps pour lancer les pilotes, 6 mois pour avoir les premières réussites, 1 an pour un déploiement global, 3 ans pour une mutation globale. Chiffres purement indicatifs mais qui me semblent aujourd’hui proches de la réalité de la « grande entreprise standard ».

Temps visible et temps masqué

« Il faut du temps pour que les choses arrivent rapidement ». Si vous essayez de vous inspirer d’entreprises ayant « réussi » n’oubliez pas qu’il faut ajouter au temps visible, celui entre le lancement des premiers projets et celui où on considère que c' »est bon » tout ce qui s’est fait en amont pour rendre les choses possibles. Bien sur on ne parle pas en années, et on ne parle pas de déployer un ERP. Mais dites vous bien que lorsqu’on arrive à  des bénéfices tangibles, quel que soit le périmètre, en quelques mois, il y a eu du temps passé en amont non pour se demander s’il fallait ou non se lancer mais pour se demander comment faire et supprimer tous les obstacles potentiels.

Les accélérateurs / inhibiteurs d’adoption

J’en distingue plusieurs qui peuvent transformer votre autoroute en chemin de campagne cabossé. Ou l’inverse.

Culture

On y revient toujours. Votre entreprise a t’elle une culture de l’expérimentation, de la découverte ? Ou est elle empreinte de conservatisme et est elle nouveautophobe ? Impactera obligatoirement le temps nécessaire ainsi que les efforts à  déployer.

Plutôt fortement hiéarchisée et command and control ? Cela jouera également sur le temps et sur le choix de la stratégie nécessaire. Le problème des organisations fortement hiérarchiques est la difficulté de donner l’initiative aux individus. Par contre lorsque le haut de l’entreprise en fait un enjeu stratégique ça peut cascader très très vite.

Mais la culture des invidus joue également. J’ai eu cette conversation il y a peu avec Martin Koser à  propos de l’Allemagne et je viens bientot creuser davantage le sujet mais il est vrai que vous n’arriverez pas aux mêmes résultats avec une équipe de Français, d’Allemands ou d’Américains. Pire encore, si vous désirez mettre en œuvre des dynamiques trans-pays. J’ai encore l’exemple d’un groupe ou français, espagnols et européens de l’est ne s’entendaient pas sur la langue à  employer, certains pour des raisons de fierté d’autre par manque de confiance dans leur capacité à  écrire dans une langue qu’ils maitrisent assez pour bricoler à  l’oral mais pas assez pour laisser une trace écrite. Je vous passe les vieux ressentis ancestraux qui remontaient ainsi que les rapports entre une maison mère d’un pays et des filiales étrangères qu’elle a acheté depuis peu. Tout se mélange en un cocktail assez indigeste.

Taille du projet

Vous désirez faire plonger vos 80 000 collaborateurs d’un seul coup ? Vous y allez équipe par équipe, projet par projet ?

Les deux ont leurs avantages et leurs limites. Dans le premier cas vous êtes certains que dès qu’un besoin émerge, toute personne potentiellement utile peut être impliquée. Mais si vous ne laissez pas des communautés, des groupes, se cristaliser autour d’un besoin vous aurez du mal d’avancer. Et puis il faut faire en sorte que tout le monde maitrise un mimum de basiques avant d’y aller, ce qui peut prendre du temps. Et attention à  l’inertie d’une grande population outillée mais en quête de sens.

Dans le second cas le démarrage peut être très rapide et l’adoption tout autant. Mais une limite risque d’être vite atteinte s’il faut impliquer des personnes hors de votre population de départ. « On a trouve 10 personnes super à  impliquer ».  » Ah non, on a acheté des licences que pour les 50 de votre équipe ». L’autre soucis avec ce type de projet c’est qu’il est souvent porté par un service, une BU, et que dès qu’il s’agit d’impliquer au delà  de ces frontières personne ne veut payer pour les gars de l’équipe du bureau d’à  coté. Qui a dit que l’allocation des coûts était un frein à  la collaboration ? Pour terminer on va demander à  ces personnes de fonctionner en mode 2.0 avec certaines personnes et en mode « normal » avec d’autres. A terme la situation n’est pas tenable et la loi de la gravité les ramènera rapiquement vers les outils qui constituent le plus petit dénominateur commun.

Alignement / Partage du but / Community-ship

Ca n’est pas l’outil qui crée le sens mais le sens qui fait qu’on utilise les outils mis à  disposition. Sans objectif partagé, sans la conscience que l’objectif ne sera atteint qu’ensemble et si les règles internes font que les collaborateurs n’ont aucun intérêt à  agir les uns pour pour les autres il risque de se passer très longtemps avant que vous n’arriviez à  quelque chose. Alors autant démarrer là  où ce « sens » existe ou prendre le temps nécessaire pour le créer.

Exemple : une entreprise veut créer des communautés d’expertise métier avec ses filiales étrangères. Sauf que le sentiment d’appartenance au groupe est nul et que les filiales se voient plutôt comme des concurrentes. A votre avis qu’est il advenu ?

Le théorème de Yehuda et Fernand Raynaud

Gil nous propose une formule qui n’est pas si mauvaise que ça : il faut pour une entreprise un an + un an pour chaque tranche de 5000 collaborateurs.

J’aime bien ce concept selon lequel il faut un temps pour le socle commun, l’appropriation d’un nouveau paradigm par l’entreprise, une période où on lance des pilotes et apprend de leurs succès et de leurs échecs, puis un temps de diffusion.

Je mettrai un bémol. Pour une entreprise de 50 000 personnes il faudrait…11 ans. A mon avis il faudrait inclure une forme de dégressivité : la dernière tranche de 5000 prendra moins de temps que la première.

Quoi qu’il en soit je pense que la logique période fixe + période variable est bonne. Peut être justement que le variable dépend de la taille de l’entreprise et des accélarateurs et inhibiteurs dont je parlais plus haut. Quelque chose à  creuser donc mais qui restera forcément approximatif : dès lors qu’il existe une dimension de changement comportemental dans un projet il n’est guère facile de planifier. Méfiez vous de quiconque vous prétendra le contraire.

Donc comme le disait en son temps Fernand Raynaud, cela prend… »un certain temps ». Reste qu’on peut se donner les moyens de réduire ce temps en :

Travaillant sur les inhibiteurs.

Adoptant la bonne stratégie. Au delà  du coté académique du débat entre les projets « globaux » et la prolifération de projets départementaux, il y a un réel impact sur la durée de l’adoption. Cisco a fait du global ? Oui…mais Cisco est Cisco et s’il important de garder la logique, la recette doit être propre à  chaque entreprise. L’avantage du projet global est qu’on évite la guerre entre des projets départementaux qui peuvent s’outiller indépendamment  les uns des autres et qu’on favorise la cohérence sur le long terme. L’avantage des projets départementaux c’est qu’on peut partir vite, réussir vite, et qu’on a quelques garanties sur la réalité du besoin partagé. L’expérience prouve d’ailleurs que c’est souvent comme cela que les choses avancent même si quelques entreprises auront toujours l’ADN adéquat pour attaquer les choses en mode global avec succès. A mon avis il est dommage d’opposer les deux logiques et il existe un modus operandi qui peut « fluidifier » l’adoption : mise en place d’un cadre global par l’entreprise, mêmes outils, utilisables dès le départ par tous, puis recherche de projets « forts » en interne, au niveau départemental. La réussite de ces derniers permettra de montrer l’exemple, de diffuser les bonnes pratiques et leur prolifération permettra de passer de « départements 2.0 » à  « entreprise 2.0 » via la logique de la tche d’huile. Donc plutôt que raisonner Entreprise 2.0 OU departement 2.0 je dirai plutot : Département 2.0 dans un cadre Entreprise 2.0.

Ce qui nous ramène à  la question première. Pour une grande entreprise je pense :

6 mois pour construire leur « enterprise framework » : choix des outils, premiers pilotes, apprentissage, identification des services / ressources / supports à  fournir aux clients internes. Selon l’entreprise cela peut aller jusqu’à  1 an.

6 mois pour détecter et lancer les premiers projets départementaux…et en sortir des bénéfices tangibles. Durée minimale.

Passé un an généralisation des usages. Et là  je pense qu’il faut s’inspirer de la formule de Gil. On industrialise les best practices mises en évidence dans les mois précédents.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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