Pensez 2.0 et cherchez votre client !

Dans la série “comment construire l’entreprise 2.0” ou “comment mettre en place le management 2.0” (car ça n’est pas forcément la même chose...) je pense qu’avant de s’attaquer au plan d’action il importe de comprendre la logique. En effet on n’amènera jamais qui que ce soit à  faire quoi que ce soit dont il ne comprend pas la logique. Car au fond les éléments de mise en œuvre et de plans d’action sont connus de tous, ils sont en général assez traditionnels, mais beaucoup refusent de les voir et continuent à  demander “comment” car ce qu’ils ont sous les yeux sort de leur logique. Et comme il n’y a pire aveugle que celui qui ne veut voir…

Beaucoup de blocages sont en effet liés à  des questions de “qui peut”, “qui a le droit”, “qui dirige”, “qui contrôle”, “qui valide”, “qui a le privilège de …”. La question n’est pas d’adhérer à  telle ou telle théorie de l’organisation, c’est de savoir ce qui est efficace.

Reprenons les choses depuis le début.

Le but d’une entreprise est de gagner de l’argent. C’est un fait acquis.

Pour y arriver elle a des clients à  qui elle vend des produits ou des services. On peut s’amuser à  optimiser autant qu’on veut l’interne, la productivité de chacun, les coûts horaires, les coûts unitaires, ce ne sont que des indicateurs abstraits, le seul qui compte étant ce que le client paie. Si ce flux entrant tend vers zéro toutes les acrobaties n’y pouront rien : l’entreprise meurt, quelle que soit sa productivité. Produire à  un coût imbattable quelque chose qu’on ne vend pas a un impact nul. Un indicateur sert à  piloter, la seule grandeur tangible est le cash entrant. C’est ce flux qui est la contrainte des résultats de tout ce qui peut être fait en interne.

Ce qui, dit en d’autres termes, signifie que ce qui ne contribue pas  à  satisfaire le besoin du client est inutile. Ou a contrario que tout ce qui est entrepris doit être vérifié sous cet angle. J’oserai même avancer que ce qui bride le résultat final de nombres d’entreprises est qu’une grande partie de leurs efforts internes restent vains car sans impact sur la satisfaction du besoin client ou bridées par une contrainte qui est la faiblesse de ce flux. (Gardez en tête l’image simplificatrice mais parlante d’un atelier qui augmente sa productivité de 20% alors que les postes en aval ont une capacité inférieure voire que la production finale n’est pas écoulée…).

Satisfaire le client signifie :

Lui proposer une offre qu’il ne peut refuser (on parle donc là  de prospects).

Maximiser la valeur délivrée afin de retenir le client et provoquer d’autres achats

J’ajouterai qu’en plus de ce client externe, chacun a des clients internes. Car la demande du client externe remonte le long de la chaine de production et porte donc les attentes du client final auprès du maillon suivant. Satisfaire un collègue en aval du processus contribue donc à  satisfaire le client final.

Cela semble évident mais dans les faits la réalité est toute autre.

Si on se pose la question sincèrement, avons nous l’impression que tout est fait pour que l’action du collaborateur soit orientée vers le client ou vers quelqu’un d’autre ? Qu’il passe plus de temps à  essayer de satisfaire la partie amont de la chaine plutôt que la chaine aval ? Bref, est-ce qu’on passe plus de temps à  satisfaire son manager que son client ?

S’il existait un réel alignement des besoins entre le client et le sommet de l’entreprise cela ne poserait pas de problème mais est-ce vraiment le cas ?

L’entreprise comprend rarement le concept de bottom-up qu’elle prend comme une menace envers le modèle hiérarchique et une sorte guerre de pouvoir alors qu’il s’agit de mettre en œuvre de manière concrête l’alignement sur le client et donc favoriser la création de valeur. La hiérarchie n’est pas en cause car elle décide en dernier ressort et donne un cadre. Le modèle bottom-up s’il correspond vraiement à  un modèle opérationnel est une bonne chose. C’est lorsqu’il n’est qu’une posture politique sans effet qu’il peut, au contraire, être nocif.

Tirons les conséquences en termes de workflows et de flux d’information et d’instruction de cette nécessité de créer de la valeur concrêtement à  partir du client et un grand pas sera fait sur la question du “comment”.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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