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Efficacité, performance, contraintes et choses 2.0

Nous avons vu dans un précédent billet qu’un des meilleurs moyens d’améliorer la performance n’était pas de pousser les collaborateurs à  réaliser l’impossible mais de commencer par supprimer les contraintes qui brident leur performance. Une fois ceci dit, si la vision est compréhensible de tous (plutôt que s’épuiser à  pousser quoi que ce soit dans un tuyau a moitié bouché en espérant que ça passe, mieux vaut déboucher et élargir le tuyau), restait donc à  voir ce qui peut être concrètement fait au quotidien.

Voyons donc quelles sont les contraintes en question et comment les lever. Ce sera également l’occasion de se rendre compte que l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas une fin en soi mais un des leviers pour arriver à  nos fins.

Contraintes liées aux ressources

Il se peut qu’il n’y ait pas assez de ressources disponibles pour atteindre les objectifs. Mais il se peut également que cela ne soit pas la quantité de ressources qui soit en cause mais leur disponibilité et leur identification. Par disponibilité, entendons que les collaborateurs passent beaucoup de temps à  des choses non  productives. Je ne parle pas ici de facebook ou d’internet en général mais du temps utilisé pour trouver les ressources sur lesquelles s’appuyer (lesquelles sont également peu disponibles) ou du temps globalement gaspillé pour de la coordination ou du reporting inutile, ou qui pourrait s’effectuer autrement. Par identification, je parle de la difficulté d’identifier les individus pertinents au sein de l’organisation en fonction d’un besoin donné. De manière générale, on peut arriver à  faire plus avec moins ou autant de monde en supprimant le gaspillage de ressources lié aux activités d’intermédiation. Autre ressource clé : l’information. Le fait de ne pas trouver la bonne information car on est submergé par celle qui est inutile, non désirée joue également son rôle.

Pistes à  explorer : réseau sociaux et communautés (comment Cisco a pu faire davantage de choses en travaillant en mode communautaire), la « bonne plomberie » qui permet de trouver la bonne information rapidement sans être surchargé par ce qui ne sert à  rien. Et toujours le réseau pour améliorer la disponibilité de l’information pertinente grâce au lien individu-individu-information.

Contraintes de temps

Il y a deux types de contraintes liées au temps : le manque de temps en tant que ressource et la difficulté de trouver des « temps communs » pour travailler ensemble. Si le premier aspect a été traité dans le point précédent, les échanges en mode asynchrone que permettent les outils du web 2.0, blogs, wikis ou réseaux sociaux que l’entreprise connait déjà  ou vidéo sont un moyen effiace de se débarasser de cette contrainte.

Quelques pistes : plateformes d’échange inspirées du web 2.0 grand public et adaptées aux enjeux de l’entreprise.

Contraintes liées aux règles de conduite

Je distinguerai deux types de règles : celles qui sont d’ordre social et celles qui sont imposées directement ou indirectement par l’organisation.

Les contraintes « sociales » sont issues de la culture d’entreprise et du mode de management. S’il est de coutume, dans une entreprise, que rien ne se fasse sans l’aval du n+1 ou du « grand chef », même la moindre futilité, sans raison apparente, simplement parce que c' »est comme ça » ou que ce dernier veut avoir son mot à  dire sur tout, soyez sur que ça un impact clair sur la vitesse à  laquelle se font les choses. Et parfois sur le simple fait qu’elles se fassent. Ce qui nous amène à  évoquer le management, notamment les entreprises ou sévit le « management par la peur ». A partir du moment où on a peur de faire, d’essayer, de proposer, il ne faut pas s’étonner si rien n’avance ou a petit pas.

Viennent ensuite les règles de conduite imposées par l’organisation. Un des meilleurs exemples est l’impact que le mode d’évaluation et de rémunération a sur le fonctionnement d’un groupe. Ils seraient plus forts et plus efficaces s’ils s’entraidaient ? Oui mais pour avoir une bonne évaluation et leur prime ils doivent au mieux s’ignorer, au pire se tirer dans les pattes.

C’est, par exemple, la conjonction de ces deux aspects qui bloque toute forme d’innovation dans l’entreprise.

Quelques pistes : c’est la notion même de leadership (2.0 ?) qui doit être repensée. On pensera également à  mettre en place des modes d’évaluation en phase avec ce que l’on désire obtenir et à  cesser de se focaliser sur de l’optimisation locale là  ou la réalité nous impose de penser en termes de systèmes globaux.

Contraintes liées aux ventes

Comment votre équipe peut elle produire davantage si sa production est liée à  des ventes…qui ne se font pas. Vous pourrez mettre toute la pression que vous voudrez sur vos équipes cela ne servira a rien puisque le problème est en amont (ou en aval..selon l’angle qu’on prend). Il s’agit donc de vendre plus et /ou plus vite. Quelques tendances observées ces dernières années peuvent nourrir notre réflexion :

– la création d' »équipes adhoc » pour chaque opportunité, permettant de réunir rapidement des expertises dispersées dans différents services de l’entreprise  afin de soumettre la meilleure offre au prospect est désormais facilitée par les plateformes de réseaux sociaux internes. L’impact est clair à  la fois sur la qualité des offres que sur le cycle de vente.

– ces mêmes plateformes permettent également une capitalisation des meilleures pratiques qui améliorent la performance moyenne des équipes et la montée en puissance des nouvelles recrues.

– dans le même ordre d’idée, il est plus facile de faire de l’upsell (et de conserver les clients existants) lorsque vous maintenez une relation constante avec eux, en mode projet ou « informel » dans des espaces d’échanges adéquats. Et là  encore on réduit le cycle de vente de manière drastique.

– si vous fonctionnez via un réseau de revendeur ce type de pratique est à  démultiplier : imaginez que chacun sur son territoire, sur son marché, puisse rapidement répliquer les best-practices des autres et entretenir des échanges permanents avec vos experts et ceux de ses alter-egos. Cette logique de réseaux sociaux « communautaire » appliquée à  vos réseaux de distribution peut fournir des résultats considérables.

Pistes à  suivre : mobiliser les expertises sur des équipes adhoc qui vont au delà  des forces de vente, améliorer le niveau d’expertise moyen par transfert des best practices, démultipliez ces pratiques au niveau de vos réseaux de distribution. Là  encore l’outil ne fait pas tout, mais les  réseaux sociaux d’entreprise seront le support de vos initiatives et leur donneront vie.

Contraintes liées au marketing

Nous avons abordé la question de la performance commerciale plus haut. Mais ne nous méprenons pas : même les meilleures équipes ne peuvent vendre l’invendable. Ce qui dit en d’autres termes signifie que la performance des équipes commerciales est largement facilitée lorsque le produit est bon, que le positionnement l’est tout autant, que le discours est crédible, que l’image du produit et de l’entreprise sont bons et que le prix est imbattable par rapport à  la valeur perçue. C’est ce que Goldratt nomme « l’offre non-refusable« . Un racourci facile serait de se dire qu’une bonne étude de marché et l’écoute de « la voix du client » devraient suffire à  proposer un produit ou service qu’il ne pourra qu’acheter. Pas si simple.

Je vais vous épargner le concept de l’offre non refusable stricto sensu qui est très bien expliqué dans l’article mentionné ci-dessus. Par contre on peut s’intérroger sur les meilleurs moyens de disposer des informations qui permettent de déterminer ce qui est valorisable par le client, à  quelle hauteur, et le cas échéant faire prendre conscience à  ce client d’un besoin que lui-même ignore. Plus qu’écouter la voix du client il s’agit de co-construire une proposition de valeur unique. Cela implique une excellente connaissance du contexte client que seuls une relation de confiance soutenue, approfondie, avec des intéractions multiples. Même si cela est loin d’être suffisant on peut s’interroger sur la pertinence d’une approche communautaire sur le long terme avec le client. Les différents retours d’expérience que j’ai pu avoir sur cette méthode le confirment : la prise de conscience de l »intérêt de procéder ainsi ainsi que la capacité à  identifier les éléments de cette offre étaient en général la conséquence d’une relation de confiance et de longue date entre le client et le fournisseur qui permettait d’avoir des échanges fructeux.

Pistes : apprendre à  connaitre son client et ses besoins réels, l’amener à  exprimer ce dont il n’a pas forcément conscience en construisant avec lui une relation de confiance sur la durée. La technique ne fait pas tout mais elle permet d’héberger ces réseaux de confiance et les conversations qu’ils produisent et de maintenir l’attention (et la tension) entre deux rencontres « réelles ».

Contraintes comportementales

La première qui me vient à  l’esprit est le manque de confiance, cause première s’il en est de nombre de blocages et obstacle notoire à  la performance. Manque de confiance des supérieurs en leurs équipes, des collaborateurs entre eux…autant de choses qui font…qu’on ne fait pas, ou mal, ou lentement, qu’on ajoute des intermédiaires là  où les choses pourraient se faire et qu’au final, en dehors on gaspille une énergie phénomènale à  se regarder et à  se surveiller. Je vous invite à  relire ce que j’avais écrit à  ce sujet il y a peu.

Pistes : beaucoup de travail à  faire le leadership, sur la sélection des candidats ayant des caractéristiques adéquates.

Pour conclure je ne peux m’empêcher de me livrer à  une petite réflexion : nous avons simplement vu comment améliorer la performance par la supression de contraintes au lieu de procéder par l’augmentation de la pression. On peut également se demander si ce ne sont pas également les composantes d’un plan d’action visant à  réussir la greffe des concepts de l’entreprise et du management 2.0 dans les organisations actuelles. Si c’était le cas cela pourrait d’ailleurs nous permettre d’arriver à  une définition relativement nouvelle de l’entreprise 2.0.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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