C’est une relation compliquée que celle des ressources humaines et de l’entreprise 2.0, ou plutôt de l’utilisation de « social software » au sein de l’entreprise. Peu importe le sens dans lequel on prend le problème on passe toujours par la case RH. Ce qui n’est pas pour me déplaire quand on sait à quel point ce service a pu être sous-utilisé voire cantonné à un rôle de faire-valoir dans nombre d’entreprises quoiqu’il semble que cela finisse enfin par changer.
Il y a deux raisons à cela.
La première est que nombre de personnes, dont je fais partie, ont été amenées à s’intéresser à l’entreprise 2.0 parce que leur problématique de départ étaient essentiellement RH. Dans ce cas, les outils en question ont été vu comme des catalyseurs de nouvelles pratiques souhaitables voire souhaitées par l’entreprise mais qui étaient difficiles à mettre en place en raison de barrières (temps / espace / outils) dont les fameux outils permettaient de s’affranchir.
La seconde est que les autres, ceux qui étaient passionnés par les outils sans trop s’intéresser au fonctionnement interne des grandes entreprises, ont fini par se rendre compte qu’à un moment ou à un autre de la démarche on finissait toujours par croiser la route d’un service RH en général peu au fait de ces nouveaux usages et donc généralement méfiants. Sans compter que souvent, à mon grand désespoir, le rôle assigné aux RH est davantage de garantir une forme de status quo plutôt que d’être un laboratoire d’innovations, ce qui montre ses limites aujourd’hui lorsqu’on se rend compte que la dimension humaine est centrale dans le traitement de la crise actuelle.
Dès lors on se rend compte que lorsque les RH ont été fortement impliquées on a affaire à des succès majeurs (voir le cas de CISCO où un travail en profondeur a été fait sur le leadership et les évaluations) et dans le cas contraire elles passent pour des freins ou des empêcheurs de tourner en rond.
Ca n’est en fait pas si simple.
S’il est évident que le social software apporte des solutions à des problématiques purement RH (créer du lien, renforcer le sentiment d’appartenance, transférer les savoirs entre diverses générations, faciliter l’intégration des nouvelles recrues, identifier les compétences, favoriser le rapprochement des équipes et des pratiques dans le cadre d’une fusion….je ne m’étendrai pas sur le sujet maintes fois traité ici par ailleurs), il n’est pas non plus surprenant que toute tentative en la matière, même hors d’un service RH, finit toujours par croiser la route des RH. En effet, quand on parle de projet 2.0 on parle de :
Transfert de connaissances, formation. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Communication interne. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Détecter les expertises. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Traitement du cas de la « Generation Y ». Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Développement des talents. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Travailler la marque employeur. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Sortir de l’organigramme pour travailler autrement. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
Et j’en oublie…
Comment veut on qu’un service RH ne finisse pas par s’intéresser au sujet. Voire ne voit pas d’un mauvais oeil les initiatives en cours car il a été tenu à l’écart et se méfie de pratiques expérimentales sur son territoire et hors de son contrôle.
J’ajouterai à cela un point qui me semble essentiel. En termes de systèmes d’information les DRH sont habituées à travailler avec des outils qui satisfont leurs besoins métier propres : paie, recrutement etc… Or, dans la majorité des cas que nous venons d’évoquer, il ne s’agit pas d’applications utilisées par les RH pour faire des RH mais d’applications utilisées par les métiers pour leurs propres besoins et qui fournissent des informations essentielles aux RH ou ont un impact RH par ricochet. En somme il faut que les HR apprennent à se servir de ce qui se passe sur les outils des métiers et apprennent au management comment décliner leur politique dans l’utilisation que ces derniers ont de ces outils.
Les RH sont elles donc condamnées à être une barrière insurmontable. Heureusement non, au contraire. C’est en effet l’occasion pour un service RH de prendre un leadership central dans le changement en cours, en accompagnant toute l’entreprise et en développant un pole d’expertise interne. Et donc de prendre la place qui doit être la sienne. S’il est une fonction centrale dont la légitimité ne fais aucun doute sur le sujet c’est bien la direction des resources humaines.
L’approche risque simplement d’être différente. Une DRH pense en termes de mécanismes au service de ses objectifs et de sa stratégie. Il s’agit donc pour elle de comprendre les logiques en question et de les transposer, de les traduire en termes professionnels et de voir dans quelle mesure et comment les mettre à son service. C’est un vrai travail d’éducation et de « traduction » qui est à effectuer, et ce largement en amont. C’est à cette condition que la DRH, enfin à même de visualiser le champ des possibles et de se débarrasser des idées reçues, pourra devenir l’acteur incontournable des changements en cours. Un petit tour par la synthèse du livre blanc Talentys est peut être un bon début.
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