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Il faut penser les RH 2.0 comme un processus permanent

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Ce billet est en quelque sorte la suite de celui que j’ai publié il y a quelques jours sur la place centrale que doivent occuper les RH dans les processus de changement que les entreprises vont devoir entreprendre pour se mettre en phase avec leur époque.

Très souvent on répond à  un besoin par un projet, délimité dans le temps, fait d’un d’un nombre d’actions connues et planifiées. A un besoin en formation répond une action de formation. A un besoin en termes de marketing RH (fidélisation des collaborateurs, développement de la marque employeur) répond un projet de communication. A un besoin en termes de mobilité interne répond une action correspondante…

Les RH 2.0 ou, pour être plus précis et ne pas tout mélanger, l’adoption des outils de social computing issus du web 2.0 au service d’une stratégie RH impliquent de voir les choses d’une autre manière. Je ne dis en aucun cas qu’elle soit se substituer forcément et systématiquement à  l’existant, je la vois plutôt comme un complément.

Dans le billet mentionné plus haut je disais qu’une des choses que les RH allaient devoir apprendre à  maitriser était le fait qu’on parlait de projets à  impact RH mais qui n’étaient pas entre leur main mais dans celui des managers au quotidien. Les RH devant piloter le management, donner un cadre mais n’étant plus impliqué dans l’action finale, à  destination du collaborateur, candidat etc…

Quelques exemples pour illustrer mon propos :

La formation traditionnelle ne mourra pas, loin de là . Elle va simplement s’enrichir à  coup sur de nouveaux outils dans les temps à  venir. Mais ça n’est pas ce qui nous intéresse. L’apport du 2.0 est le « P2P learning »,  l’apprentissage de pair à  pair, au quotidien, qui ne concerne pas des actions « lourdes » mais des actions de micro-formation circonstanciées et continues.

Le développement du sentiment d’appartenance qui impacte la motivation et permet de conserver les salariés plus longtemps continuera a passer par des « grand messes » et du teambuilding. Mais ces actions, souvent ponctuelles et dont les effets tendent à  retomber comme un soufflet, voire auxquelles les salariés ne sont plus réceptifs par manque de confiance (et par expérience ?) seront utilement complétées par une démarche visant à  renforcer ce lien au gré des intéractions quotidiennes entre les collaborateurs, en permettant à  des dynamiques communautaires de s’exprimer au quotidien. Lesquelles dynamiques seront davantage portées par les collaborateurs, ce qui les crédibilisera davantage.

L’intégration des nouvelles recrues reste toujours un moment fort avec (en tout cas je l’espère…) un certain rituel et des procédures qui permettent au collaborateur de prendre ces marques plus rapidement. Là  encore on ne doit plus uniquement penser à  une procédure cadenassée avec remise des documents, présentation de l’équipe et assignation d’un tuteur qui parfois n’a rien demandé mais intégration du collaborateur dans un réseau informel. J’ai lu un excellent exemple de l’utilisation d’un réseau social pour ce type de besoin dans Driving Results Through Social Networks: How Top Organizations Leverage Networks for Performance and Growthdont je vous parlais ici. Ce dont a le plus besoin le collaborateur n’est pas un classeur bourré de choses à  savoir et un tuteur malgré lui mais l’immersion dans un réseau qui lui délivrera les informations nécessaires, lui permettra de trouver un ou des tuteurs informels en fonction d’affinités et, en définitive, davantage de « potes » (« buddies » dans le texte) que d »agents d’accompagnement.

Bien sur une campagne de recrutement s’accompagne d’un effort de communication conséquent visant à  faire connaitre l’entreprise et la présenter sous son meilleur jour. Mais là  encore une marque employeur ne se construit pas en une opération. Elle se crée peu à  peu, se renforce et, surtout, s’entretient, seul moyen de la crédibiliser. La encore une démarche ponctuelle gagnera à  être entretenue au quotidien par des actions d’échange, de dialogue, avec les collaborateurs qui sont les premiers VRP RH de leur employeur et les candidats potentiels.

On pourrait ainsi continuer longtemps sur le développement des talents, leur identification, la mobilité etc… mais il me semble en avoir dit assez pour que la tendance soit comprise.

On le voit bien, il s’agit en quelque sorte de dissoudre les RH dans le quotidien des collaborateurs afin que les projets dont nous parlons ne les impactent pas uniquement fortement et ponctuellement mais légérement et au quotidien. Il se s’agira donc plus uniquement, pour les services RH, de mener des actions directement en leur nom mais d’aider les managers à  les prolonger en les intégrant dans le quotidien des collaborateurs afin que le seul fait de faire leur travail quotidien les expose à  leurs effets.

A titre de complément je ne peux que vous conseiller un article de Jon Ingham que j’avais « bookmarqué » en son temps qui rentre dans les détails de ce que pourrait être une stratégie RH 2.0.

Reste à  travailler sur la montée en compétence des directions RH…

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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