L’entreprise 2.0 et la qualité

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J’ai toujours été convaincu que les logiques d’entreprise 2.0 étaient porteuses d’un immense potentiel mais qu’il était souvent gaché par le fait que le 2.0 par excès de nombrilisme et une volonté sans concession de marginaliser les passeistes contre les tenants du monde de demain n’a jamais su s’adresser aux problématiques de l’entreprise. Pas un problème de capacité donc, mais un problème de langage, un désintérêt pour les « vieilles choses » qui voulait qu’on les ignore au point de ne pas en parler, de ne pas leur parler, de nier jusqu’à  leur existance. Dommage alors qu’il s’agit de la colonne vertébrale de nos entreprises.

J’avais abordé le sujet au début de l’année et ne peut que me réjouir de voir que ce fut un des enseignements de la récente Enterprise 2.0 conference. J’oserai même dire que c’est rassurant.

Dans la série « parlons des vieilles choses », je vais donc vous parler ici de qualité. Pour beaucoup, la qualité n’est qu’une notion subjective et…qualitative. Pour d’autres la qualité c’est donner au client ce qu’il s’attend à  recevoir. Logique qui a été poussée au bout par Deming qui l’exprimait ainsi : rapport entre le résultat des efforts fournis au travail et le cout de ces efforts. Ce qui amène à  dire que lorsque la qualité augmente les couts baissent et lorsqu’une organisation se focalise sur les couts elle voit sa qualité décroire de manière mécanique. Je ne m’étendrai pas davantage sur le sujet, si vous voulez approfondir le raisonnement je vous renvois au toujours très actuel Hors de la crise dont la pertinence plus de 20 ans plus tard peut amener à  penser qu’on en a pas tiré les conséquences. Bref, le monsieur a vu au delà  du simple contrôle de conformité des produits pour déduire une véritable théorie du management. Et c’est là  que cela commence à  nous intéresser.

La pensée de Deming, mise en œeuvre avec succès au Japon, a été longtemps banie des entreprises américaines car elle remettait en cause la division du travail. Voilà  qui commence à  se rapprocher de choses que nous connaissons. « Pire » encore, dans l’alternative qu’il propose, il considère la connaissance comme la plus importante des ressources. Voilà  qui nous rapproche de nos préoccupations actuelles.

Autre chose qui réjouira ceux qui ont pu être déçus lorsque que j’ai écrit que l’aspect « philosophie humaniste » était optionnel dans l’entreprise 2.0, Deming s’opposait à  la violence du management traditionnel et recherchait la cohésion sociale comme moteur de l’efficacité. Proclamant devant des dirigeants que sa conception du management était l’équivalent de « la démocratie dans l’industrie », les retours d’expérience tendent à  prouver « que cette nouvelle approche du management favorise le dialogue et l’accomplissement des buts communs. » Tiens donc.

Deming a ainsi identifié les « plaies » de l’entreprise. Elles sont au nombre de 7 et je me limiterai à  5 : manque de constance dans les objectifs, focalisation sur le court terme, évaluations inappropriées, un management trop mobile qui ne peut aller au bout de ses projets et prendre le temps de comprendre le contexte avant de changer de poste, direction des entreprises par les chiffres visibles sans chercher à  identifier les chiffres pertinents mais peu ou pas visibles.

Et voici donc la liste des fameux « 14 points » de Deming. Je me permettrai d’en souligner et commenter quelques uns

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services : ( processus de feedback rendus possibles par les outils 2.0 ?)
  2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception du produit. (co-conception, permettant aux concepteurs et aux executants de mieux se comprendre et anticiper les erreurs possibles)
  4. Mettre fin à  la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à  réduire le coût total. Réduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à  long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.(le shéma que je proposais ici, mettant en évidence la capacité à  passer en mode adhoc pour pallier aux insuffisances d’un process, résoudre un problème en réseau et réinjecter la solution dans le processus existant va dans ce sens. Une sorte de PDCA commnautaire qui profite à  chacun)
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société. (formation de pair à  pair, microformation peuvent être un élément du dispositif)
  7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à  mieux remplir leur mission.(le manager facilitateur de l’entreprise 2.0, celui est au service de son subalterne, ce qui répond aussien partie au débat sur la place du middle management dans l’entreprise 2.0 abordé  par Lawrence Liu, Fred Zimny et Anthony Poncier)
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société. (Méfaits du management par la peur, du manque du confiance…encore un sujet connu).
  9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits. (feedback, bottom-up,problem solving, pas de silos…les mamelles de l’entreprise 2.0)
  10. Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Eliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres. (L’allocation des ressources tue la collaboration, besoin d’aligner les évaluations avec ce qu’on attend des collaborateurs…encore quelque chose de connu)
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à  la fierté du travail. (Tout ce qui touche au personal branding peut apporter quelque chose ici)
  13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle. (laisser le collaborateur être proactif dans son autoformation, identifier ce dont il a besoin, les bonnes personnes, et intéragir avec)
  14. Mettre tout le personnel à  l’œuvre pour accomplir la transformation.(il n’y a pas ceux qui décident et ceux qui agissent, besoin de renforcer l’exemplarité et la cohésion)

Je ne sais ce que cela vous inspire. Pour ma part :

  1. Nombre d’entreprises ont mise en place ces precepts avec des gains significatifs. Vu la proximité avec les concepts d’entreprise 2.0 cela répond à  la question de l’utilité de la chose voire du ROI. Ainsi que du comment : les méthodologies existent, elles ont été appliquées.
  2. Les entreprises qui ont mis cela en œuvre devraient trouver dans les outils 2.0 un levier supplémentaire pour faciliter les choses.
  3. Les entreprises qui travaillent sur ce type de projet auraient à  gagner à  regarder comment les outiller avec des outils modernes, sachant que la réussite de l’un comme de l’autre passe par les mêmes conditions.
  4. On a l’exemple même de deux mondes qui cheminent parrallèlement en s’ignorant alors qu’ils vont dans le même sens avec les mêmes valeurs.
  5. Je m’étonne que depuis le temps jamais le terme « qualité » n’ait été une entrée liée à  l’entreprise 2.0

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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