Une bonne idée de socialisation de process concerne le processus de décision. Je vous conseille pour commencer de lire cette note de David Guillocheau qui m’a inspiré cette réflexion. Laquelle note est elle même inspirée de l’interessante intervention d’Olivier Sibony, directeur associé chez McKinsey, paru dans La Tribune il y a quelques temps.

Que quoi parle t’on ?

Prendre les bonnes décisions est essentiel à  une entreprise. Rien de nouveau ici. Par contre Olivier Sibony nous donne des chiffres intéressants.

Entre ceux qui ont utilisé les outils d’analyse les plus avancés et ceux qui reconnaissent en être très loin, l’écart de performance est important : 2,7 points de retour sur investissement les séparent. Mais ceux qui ont aussi suivi un processus de décision rigoureux et objectif enregistrent une performance bien plus importante : le gain est de 7,3 points de ROI. En d’autres termes, il y a trois fois plus à  gagner à  utiliser un bon mode de prise de décision !

Je pense que l’impact de la « bonne » prise de décision est évidente et le ROI assez clair pour justifier qu’on investisse dans ce qui permet d’y parvenir. Maintenant il semblerait logique que la solution soit dans des outils structurant la décision, dans la définition d’indicateurs pertinents. Rien de social a priori. Quoique.

Socialiser  ? Mais comment ?

Il apparait qu’on prend de meilleures décisions en impliquant davantage de monde. Au delà  de ce que j’appelle les « outils structurants », il s’avère que les entreprises ayant les meilleurs résultats :

[elles] organisent un débat réel avec des participants choisis sur des critères de compétence (spécifique au projet), et non seulement de rang hiérarchique. Enfin, elles encouragent dans ce débat l’expression et la discussion de points de vue divers, y compris contradictoires avec celui du leader.

En fait recueillir un plus grand nombre d’avis permet de voir d’autres aspects du problème sous l’angle d’expertises diverses. Et donc de prendre en compte des aspects d’un problème auquel on n’aurait pas pensé  (le décideur prend et assume la décision, mais il ne peut être expert dans toutes les matières composant le champ de la décision). La confrontation objective permet au décideur d’avoir davantage d’éléments contextualisés pour embrasser l’ensemble des paramètres, des impacts. Et de se prémunir contre les chausse-trappes mentionnées dans l’article.

Ne pas succomber au mythe de la baguette magique, ni se croire chez les Bisounours : le lien avec l’existant

Attention, il ne faut pas confondre socialisation de la prise de décision avec des choses comme démocratie, vox populi ou « n’importe quoi ». On ne parle pas ici de vote. Quoique cela puisse être envisageable pour certaines décisions, dans un certain cadre. Mais ici on parle de décisions stratégiques qui engagent la survie de l’entreprise et seront assumées par une personne. C’est donc un processus collectif qui aide le décideur mais au final ce dernier est seul décisionnaire et devra seul en assumer les conséquences. Ce qui n’empêche pas qu’il puisse envisager d’expliquer comment il a pris en compte ce qui est ressorti  de la discussion. C’est d’ailleurs ce qui symbolise le lien entre un réseau et la hiérarchie : l’un est une manière de travailler, l’autre est une chaine de responsabilité. Ils ne s’excluent pas mais s’articulent et se complètent.

Un récent article de la Harvard Business Review allait dans le même sens : dans les 10 tendances à  suivre pour les temps à  venir, il apparaissait que l’équation « management = science » était en perte de vitesse. Non que les décideurs allaient devoir faire avec leur seul instinct mais parce que le modèle de décision fondé sur des indicateurs objectifs avait tout simplement montré ses limites en nous amenant dans la situation que l’on connait. L’article met donc en avant la nécessité de prendre davantage en compte des aspects plus qualitatifs ainsi que « les feebacks du monde réel ».

Il en va de même pour le périmètre : les personnes amenées à  participer sont choisies sur des critères d’expertise et le processus n’a pas à  être publicisé hors de ce cercle.

Bien sur, pour des décisions moins critiques, à  impact local, on peut jouer sur la publicité du processus et son ouverture à  un public plus large.

Les outils ?

A t’on parlé d’outils ici ? Il ne s’agit en rien d’un article sur l’entreprise 2.0, c’est un article sur le processus de décision et son impact sur la performance financière. Par contre une fois la logique admise et mise en place on peut se demander comment l’outiller pour la rendre plus simple, pouvoir la mettre en œuvre de manière plus souple et fréquente en impliquant des personnes difficiles à  identifier et réunir. Croyez bien que si on fait les choses dans cet ordre on ne risque pas de rencontrer trop de problèmes sur l’adoption.

Un précédent : CISCO

Cela ne vous rappelle rien ? Et CISCO dont j’avais déjà  parlé ici ? Le système de communautés (councils) mis en place par Chambers permet de réduire le cycle préparatoire à  la décision, de prendre plus de décisions stratégiques, de prendre de meilleures décisions, en impliquant, qui plus est, les personnes les plus adéquates sur un sujet donné. Un processus largement socialisé même si au final la décision n’appartient toujours qu’à  un seul.