L’entreprise 2.0 : la vérité est sans doute au milieu

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Comme vous avez pu le voir dans mes derniers billets et, a fortiori dans les suivants, les questions relatives à  l’entreprise 2.0 (finalement peu importe le nom… ça n’est qu’un processus d’évolution comme il y en a eu tant et un nouveau nom pour pas mal de choses anciennes), il n’est pas tant question de rupture que de mesure. Je dirai même d’articulation.

Ca n’est pas un débat entre la génération Y et les boomers, deux générations finalement semblables. Ce qui fait que le point de bascule pourrait se trouver sur la génération intermédiaire, les X.

– Ca n’est pas un débat entre des outils traditionnels et des outils nouveaux, mais sur la nécessité d’articuler les deux là  où cela a du sens par rapport au besoin de produire efficacement. Tous les exemples de succès le prouvent : la partie technique s’est construire en liant des outils nouveaux à  des outils traditionnels qui sont le socle de l’informatique d’entreprise.

– Ca n’est pas un débat entre une vieille et une nouvelle manière de travailler. C’est un focus sur ce qui structure l’entreprise avec le soucis de donner de la  flexibilté et la possibilité de mobiliser un spectre de ressources plus large là  et quand c’est nécessaire. En s’assurant que l' »activité socialisée » ait un retour quasi mécanique vers le cœur de business.

– Ca n’est pas quelque chose qui se fait dans le dos ou contre les fonctions traditionnelles de l’entreprise mais en les réconciliant.

– Ca n’est pas le fait d’oter au manager la visibilité et le contrôle sur le travail de ses équipes mais se doter d’outils et de manières de faire qui fassent en sorte qu’il ne soit plus submergé d’informations et n’ait plus le temps de faire ce pour quoi il a des compétences qui lui ont fait mériter ce poste. Au contraire il doit être en mesure de se concentrer sur l’essentiel (aider ses équipes à  atteindre leurs objectifs) tout en ayant toute  visibilité sur le travail de ses équipes lorsqu’il le désire et non de manière systématiquement imposée.

– Ca n’est pas opposer un capital social qualitatif à  un capital financier mesurable, mais de mettre l’un au service de l’autre ce qui implique un vrai lien opérationnel et de se pencher enfin sur la traçabilité de la création de valeur lorsqu’on passe de l’un à  l’autre.

– Ca n’est pas un débat entre tenants d’un nouveau et d’un ancien monde mais la recherche d’une zone de convergence où les deux (qui ont du sens) fonctionneront en synergie.

– Ca n’est pas une histoire de pratiques internes ou externes mais, justement, de mise en place de synergies entre les deux.

Je pense que la liste pourrait être longue. En tout état de cause, un mot d’ordre : partons de l’existant, soyons mesurées et articulons. Et souvenons nous qu’il n’y a pas deux entreprises identiques : rien se se fera qui ne soit acceptable par toutes les parties prenantes, que ce soit culturellement, techniquement, organisationnellement. Même ceux qui vont plus loin doivent passer par cette étape nécessaire.

Quoi qu’il en soit il n’est pas question d’une logique d’exclusion. mais de trouver le juste milieu qui convient à  chaque entreprise.

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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