Adoption de l’entreprise 2.0 : il vous faut à  la fois une voix et un tournevis

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Suite de ma réflexion précédemment ébauchée au sujet de l »adoption de l’entreprise 2.0« , enrichie par les nombreuses discussions et commentaires qui l’ont suivi. Voici donc une synthèse de ce qui ressort de tout cela.

Il faut un (ou des) pilotes dans l’avion.

Comme le fait justement remarquer Oscar Berg, il faut quelqu’un dans le siège du conducteur. Dans ce sens, oui, l’adoption se pilote. Ou plutôt elle s’incarne : la nouveauté s’incarne, le changement s’incarne et le tout doit être porté à  haute, claire et intelligible voix. Il s’agit d’expliquer, de convaincre, et dans une certaine mesure de créer une dynamique et un enthousiasme qui vont faire que les choses vont arriver. C’est le rôle des « évangélistes internes », « adoption leaders » et autres « advocates » comme le disent nos voisins d’outre-Atlantique.

L’enthousiasme et la bonne parole ne suffisent pas

Si les convaincus, les passionnés, les enthousiastes sont légion, force est de constater que cela ne suffit pas sinon ça fait longtemps qu’en confiant le bon projet à  la bonne personne la question serait déjà  réglée et qu’on serait passé à  autre chose. Dans son quotidien le collaborateur peut entendre la voix qui lui dit « c’est possible, c’est bien, c’est bénéfique…. » et ne pas sauter le pas. Par appréhension de faire le dernier pas parfois…mais cela se règle avec un brin d’accompagnement. Parfois le mal est plus profond. Il se dit que « oui, dans un monde idéal tout cela est vrai, mais totalement illogique dans mon propre cas ». Et il a souvent raison.

John Tropea en aborde certains aspects ici et ici. De manière générale si ce que dit la voix va à  l’encontre de ce que la plus simple logique dicte au collaborateur, il ne l’écoutera pas. Et quoi de plus logique pour lui que de suivre les règles, quand bien même il les trouve inadéquates, qui définissent la manière dont on évalue son travail et les conséquences qui en découlent en termes de pratiques quotidiennes. D’autant plus que le bénéfice étant quasi-inexistant s’il est le seul à  changer, il faut qu’il change avec ses pairs (ou un grand nombre d’entre eux) et de manière cohérente.

Là  il n’est pas question de convaincre et porter un message. Même l’enthousiasme le plus effréné se heurte à  la barrière que constitue le quotidien et les facteurs terre à  terre et locaux. Il s’agit de travailler sur l’alignement et de rendre les choses cohérentes. Un travail qui incombe aux managers et qui doit être effectué au plus près de l’utilisateur. Bien sur la « voix » compte, elle expliquera au management, convaincra, donnera des pistes…mais au final c’est bien de quelques coups de tournevis donnés dans les mécanismes quotidiens qui feront que la voix sera écoutée, que la dynamique ne sera plus seulement dans les têtes mais dans les faits.

Cette adoption là  ne résulte ni de l’enthousiasme ni des bons sentiments. C’est une question de sens et d’alignement.

Qu’est ce qui est pilotable là  dedans ?

Visiblement chacun a sa propre conception de la chose et je ne prétend pas que la mienne soit la meilleure. A mon avis, au sens strict, pour piloter quelque chose il faut avoir prise dessus. On peut donc revisiter une partie des activités quotidiennes pour les mettre en phase avec le but recherché. On peut repenser les fiches de postes, les missions, les modes d’évaluation comme cela a été notamment fait chez Cisco. Mais malgré tous les talents et les efforts déployés on ne peut faire en sorte que tout le monde soit convaincu, change son état d’esprit, désire se lancer. On peut se donner un maximum de chances de réussir mais faute de prise sur une mécanique humaine individuelle et collective plus que complexe on ne peut modéliser ce qui fera qu’à  coup sur tout le monde va voir la lumière.

Au sens strict, si on peut piloter la transformation des activités, on ne peut que faire son maximum pour que l’état d’esprit change. Notons aussi que le rapport entre les ressources engagées et le résultat est plus prévisible (ou moins aléatoire) pour l’un que pour l’autre.

Ni top-down ni bottom up mais les deux

Comme je le disais dans mon article précédent, l’évangélisation sans l’alignement amène à  faire des choses contre natures. Donc ne mène souvent à  rien. On pourrait même penser que l’alignement pourrait fonctionner sans l’évangélisation (mais cela prendrait beaucoup plus de temps et on passerait à  coté de nombres d’opportunitiés).

On en revient à  la question de l’implémentation. Faut il du « top-down » ou du « bottom-up ». Si aucune réponse satisfaisante n’existe, il me semble que le « mix » des deux est souvent ce qui fonctionne le mieux :

– top-down pour le choix des outils et la construction d’un cadre global, d’une équipe dédiée au support des managers, à  l’outillage des besoins métiers. Et l’évangélisation est une partie plus de conséquente de cette dimension.

– bottom-up pour la mise en place des projets : l’équipe sus mentionnée plutot que d’imposer un outil de manière uniforme et sans prise en compte du terrain, part des problématiques terrain pour déployer de manière ciblée avec un rôle important de conseil quant à  la dimension alignement / refonte des activités. Au fur et à  mesure cela fait tche d’huile et les projets se croisent, se mélangent jusqu’à  avoir un déploiement global.

On mixe donc les deux : un cadre global sécurisant et la satisfaction de besoins locaux. Bien sur tout cela dépend de la culture d’entreprise, de sa maturité…dans l’absolu tout reste possible.

Il en va de même, mais est-ce surprenant, pour la partie « adoption » : une approche par le haut pour sensibiliser et par le bas pour aligner.

Le facteur culturel joue son rôle

Ce fut un sujet chaud lors du dernier Enterprise 2.0 summit de Francfort et pour cause : il y a sur le sujet une forte différence culturelle selon les pays, chose que mes discussions avec différents acteurs d’un peu partout confirme. La mentalité anglo-saxonne (en tout cas américaine) fait qu’on arrive a beaucoup de chose en évangélisant. Il y a une forme de positivisme qui fait qu’avec de l’énergie, de la passion, on amène facilement les gens à  se dire « allez…on essaie…ça à  l’air bien ».

En Europe (et en tout cas en France pour ne parler que du cadre que je connais le mieux), il y a un scepticisme naturel envers la nouveauté qui est un frein naturel. Et l’énergie, la passion, la conviction de l’équipe en charge du projet peut même se retourner contre ce dernier. Ca n’est pas pour rien que la notion d’évangéliste est encore très récente et regardée avec méfiance chez nous. Trop de passion rend les choses louches et « non corporate », l’expression de l’attachement au groupe voire à  l’entreprise prend également des formes beaucoup plus nuancées qu’ailleurs et le collaborateur tend toujours à  marquer sa distance face à  toute tentative de l’entreprise de trop l’intégrer, le phagocyter.

Dans son billet, Oscar parlait de l’importance des liens faibles pour faire peu à  peu basculer tout le monde. Là  encore dans une culture ouverte à  la nouveauté, qui valorise l’essai, son point est juste. Dans une culture opposée les liens faibles serviront surtout à  dissuader celui qui veut se lancer. Le « si lui et lui essaient, je devrais me lancer », devient alors le « ça n’est pas raisonnable…il faut que je le dissuade avant qu’il ne s’expose trop ».

Ces seuls points expliquent que la notion même d' »adoption » et tout ce qui y est associé, ne soit pas vu de la même manière dès qu’on change de pays, de culture.

Conclusion : la voix et tournevis.

L »adoption » de nouveaux outils et de nouvelles pratiques est complexe. On le savait. Une partie se pilote, l’autre pas. Et les deux sont nécessaires.

L’adoption relève donc de deux éléments :

Un élément intentionnel : c’est l’idée que le changement serait possible et bénéfique. Elle se diffuse et s’entretient, crée un climat propice mais n’est pas pilotable au sens strict.

Un élément matériel : c’est le fait de passer à  l’action. N’est pas la conséquence systématique du premier, nous avons vu pourquoi plus haut. Relève d’éléments davantage pilotables, ancrés dans le quotidien des collaborateurs, et est la conséquence d’un travail sur la mécanique même du travail en entreprise.

L’interface entre les deux ? Le collaborateur. Il lui faut à  la fois des raisons de croire et des raisons de faire.

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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