L’entreprise « conversationnelle » : opportunité ou cul de sac ?

Si l’on en croit ce qui se dit ça et là  l’avenir de l’entreprise est à  la conversation. Une notion pas si évidente à  appréhender pour les entreprises et cela pour deux raisons.

Intuitivement, conversation fait penser à  bavardage donc à  perte de temps.

Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

On peut le comprendre. Mettons nous une minute à  la place d’un manager qui imagine voir toutes ses équipes « avoir des conversations » à  longueur de journée. Et même lorsqu’il en perçoit intuitivement la valeur il a bien du mal a expliquer comment cela va au final améliorer la performance de ses équipes car c’est sa préoccupation logique. Quant aux collaborateurs ils se demandent bien de quoi parler…et n’ont en aucun cas envie de discuter de quoi que ce soit au vu et su de leur hiérarchie.

Guère facile pour eux d’acheter le concept.

Et pourtant il s’agit en effet d’une dimension que l’entreprise ne peut pas ne pas développer dans un future proche. Ne serait-ce que parce que dans une démarche de type social CRM (qui elle a une proposition de valeur claire et compréhensible) la conversation est indispensable pour créer l’engagement nécessaire. De manière générale il y a le domaine des choses connues que l’on veut atteindre et la capacité à  saisir les opportunités qui par définition sont inconnues au départ. Et dans ce second cas tout part de ces fameuses conversations qui au départ ont un sujet mais pas de but et qui sont justement indispensables pour faire émerger des buts nouveaux. La conversation est le terreau sur lequel pousse l’action.

Et pourtant même à  ce point de nombreux managers se disent « oui c’est bien….mais ça n’est pas pour moi ». Et ils ont raison.

La logique des conversations ne s’applique que minoritairement à  un manager en charge d’une équipe. Parce qu’une équipe se connait, est une structure limitée et formelle qui n’existe que parce qu’elle a un objectif a atteindre. Pas besoin de converser pour s’en trouver d’autres. Bien sur au niveau de l’entreprise les membres de l’équipe peuvent participer à  des conversations mais c’est hors du périmètre de leur équipe, c’est alors au niveau de communautés transverses que cela se passe, des communautés qui n’ont pas d’objectif quantifié et daté en termes de production.

Je vous avais déjà  expliqué la différence entre le community management et le management « socialisé » (au sens anglo-saxon). Et bien nous sommes exactement dans le même paradigme.

Tout comme la dimension communautaire et le community management il s’agit d’un axe à  développer car il est largement déficient dans l’entreprise. Mais croire qu’il est le seul axe d’amélioration orienté « 2.0 », voire qu’il doit supplanter le reste amène aux incompréhensions évoquées plus haut.

Dans le cadre d’une équipe il s’agit d’optimiser les intéractions, au niveau communautaire les conversations.

Quelle est la différence ?

L’intéraction est un moyen de se coordonner pour « faire ». La conversation fait émerger ce que l’on va faire (d’ailleurs à  la fin d’une conversation il est logique que ce qui a émergé échoie à  une équipe qui le traite…en intéragissant).

On participe aux intéractions de manière quasi-contractuelle, parce que le travail pour lequel on a signé nous le demande, parce que le contrat signé avec un client nous amène à  travailler avec lui. On participe à  une conversation sur le seul fondement du volontariat.

Une intéraction est « actionnable » dans la mesure où chaque échange a vocation à  amener au moins un protagoniste à  entreprise une action. La conversation n’est pas actionnable a priori car on peut converser pendant longtemps en attendant qu’il en émerge quelque chose qui mérite de se traduire en projet. D’ailleurs dans l’intéraction tous les participants sont susceptible d’entreprendre une action, dans la conversation seul son hôte (l’entreprise) peut être amené à  le faire, pas les participants.

L’interaction est conditionnée par l’existence préalable d’un but commun et connu. La conversation a pour but de faire émerger un but.

Le moteur de qui participe à  des interactions est de se coordonner, prendre une décision ou résoudre un problème. La conversation peut à  l’occasion servir à  resoudre un problème mais le moteur de ses participants est au départ de parler d’un sujet qui intéresse tout le monde sans idée derrière la tête.

A titre d’exemple l’équipe projet, le groupe de travail sont les espaces privilégies des interactions. Les conversations prendront place dans des communautés qui peuvent impliquer des collaborateurs mais également des clients, le grand public.

Toute personne en charge d’un projet s’intéresse aux interactions et à  la manière de les fluidifier pour optimiser la performance collective de l’équipe. Les conversations intéressent davantage les directions marketing, communication ou innovation en pour des problématiques de sourcing, d’engagement. Ces mêmes directions, avec leurs équipes dédiées, sont davantage dans une logique d’interaction.

Les communautés et leur dimension conversationnelle s’appliquent à  certains besoins et intéressent donc les personnes responsables de les satisfaire. Pour les autres c’est la dimension interaction qu’il faudra mettre en avant, avec ses leviers et ses pratiques spécifiques. L’erreur est de penser que le conversationnel s’imposera dans le travail d’équipe ce qui relève à  mon sens de l’utopie et n’aura qu’une contribution minime à  la satisfaction des besoins de celle-ci.

La dernière question est, bien sur : peut on penser « 2.0 » ou « social management » dans un périmètre autre que communautaire et aussi dépassé et « old school » qu’une équipe projet, un service ou un groupe de travail ? Bien sur et on reparlera ici dans les semaines à  venir.

En attendant gardons une chose en tête : les conversations ont une immense valeur à  condition de savoir dans quel contexte et avec quel objectif les générer. Et transformer leur résultat en projet. Pour le reste il y a des solutions et démarches complémentaires (les deux devant s’articuler dans l’entreprise), chacune adaptant tout ou partie du « modèle 2.0 » à  un contexte précis.

Ce qui répond à  la question posée dans le titre de ce billet. La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à  long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à  un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de « delivery » quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à  un cul de sac.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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