La transformation d’une entreprise cloisonnée et collaborant sur de petits perimétres à  une entreprise fonctionnant sur les principes d’une collaboration de masse reposant sur des principes de réseaux et de communautés s’avère relativement moins aisé que prévu pour ne pas dire parfois très difficile.

Mais peut on dire que le terme transformation soit approprié ?

Tout d’abord parce qu’il existe différents niveaux et périmètres de collaboration qui ne s’excluent pas les uns les autres mais se complètent. L’entreprise 2.0, ne tue pas le groupe et le « groupware » mais apporte une dimension supplémentaire qui permet de s’affranchir des limites connues et adresser des problématiques jusque là  inaccessibles. Ensuite, et c’est une conséquence du point précédent, parce que la logique du collaborateur et d’avoir un chemin qui lui permet de passer d’une logique à  l’autre sans renier ce qu’il a toujours fait jusqu’à  présent et continue à  garder du sens.

Une communauté se forme sur un sujet et se peuple de conversations sur ce sujet. Le moteur des individus qui y participent est de partager, apprendre, trouver des solutions, faire émerger des idées qui ne seront pas forcément immédiatement applicables, des réponses à  des problèmes qui ne se sont pas encore posés. A la différence des structures traditionnelles de l’entreprise, ces communautés n’ont pas d’objectif et de but identifiés à  atteindre pour une date précise. Elles se définissent plus comme des mécanismes et des tches de fond que par un « livrable » identifié.  Parallèlement les employés collaborent également dans des structures formelles et nul doute que leur participation à  ces communautés améliore leur capacité à  apporter des réponses adéquates dans la collaboration au quotidien.

Si l’on fait un parallèle avec le web, 10% des collaborateurs sont naturellement à  l’aise pour faire vivre ces communautés. Les 90% restant ne s’y rendront que pour y trouver des réponses à  des problèmes qui se sont posés dans leur périmètre quotidien et n’ont pu être solutionnées dans ce même périmètre.

Ceci loin d’être anecdotique car c’est est une preuve de plus qu’une démarche entreprise 2.0 ne se construit pas autour des seules dynamiques communautaires mais n’a de sens que dans un cadre global prenant en compte les différents contextes de collaboration auxquels sont confrontés les employés.

Au niveau de la démarche qui doit ne doit pas se focaliser sur la seule dimension « sociale » mais sur la mise en cohérence des différents contextes et, surtout, les expliquer aux collaborateurs et les aider à  se positionner dans chaque.

Au niveau des outils qui doivent permettre aux individus et à  l’information de circuler de manière fluide à  travers ces contextes, sans rupture de flux ou de dynamique.

Au niveau de l’intensité des usages que l’on entend développer et faire adopter aux collaborateurs. Chaque contexte a ses propres usages « sociaux » plus ou moins développés ou ambitieux, ce n’est pas tout ou rien.

J’ajouterai que, culturellement parlant, certaines entreprises sont très mal à  l’aise avec les concepts de communautés et de conversations mais qu’une première étape clairement positionnée « efficacité d’équipe » et tches quotidiennes peut être un premier pas permettant de s’enhardir par la suite.

A titre d’exemple, on entend souvent « mes collaborateurs sont là  pour travailler et pas pour avoir des conversations dans des communautés », ce qui revient au « je ne suis pas là  pour m’occuper d’un social club » qu’avait utilisé Andrew McAfee pour illustrer les problèmes de compréhension du mot « social ».  Pour ceux là  du « social orienté quotidien/tche/projet » aurait beaucoup de sens, rassurerait et pourrait servir à  démontrer des premiers bénéfices même avec des ambitions réduites en termes de transformation des comportements.

Entreprise exemplaire en la matière, Booz Allen Hamilton a commencé par la dimension sociale et communautaire. Et lors de la dernière « Virtual Enterprise 2.0 conference » ils ont présenté leu futur de leur roadmap : passer aux projets structurés, aux travail d’équipe et au lien avec la dimension gestion de contenu. Soyons certains que pour d’autres entreprises c’est ce dernier point qui servira de point d’entrée. Il y a peu je participais à  une table ronde sur le sujet où une grande entreprise disait clairement que sa préoccupation était de construire depuis l’existant et s’appuyer dessus.

Bref il ne faut pas croire que la communauté est une fin en soi. C’est une composante d’un dispositif global qu’il convient de traiter comme tel et non comme comme une exception au fonctionnement de l’entreprise. Par extension, attention à  ne pas succomber au mythe du community management qui n’est, là  encore, qu’une partie de la problématique managériale globale de l’entreprise : une fois encore, sans articulation entre ces différents rôles le community management risque ne pas pas apporter grand chose.

On aura l’occasion de détailler ce schéma plus tard.

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