Développer de nouvelles pratiques dans tous les contextes

Sharing is caring!

Je tenais à  revenir sur un sujet que j’avais amorcé ces derniers temps. Partant du constat que les collaborateurs ont à  faire face à  différents contextes de travail il s’agissait de voir dans quelle mesure nouvelles pratiques et nouveaux outils pouvaient les aider face à  chaque situation. J’évite volontairement d’employer les fameux « 2.0 » ou « social » parce que le terme est tellement lié à  la dimension communautaire et réseau social qu’on oublie que la logique peut servir ailleurs. D’ailleurs s’il s’agit d’une dimension à  développer dans l’entreprise car inexistante et sous exploitée à  l’heure actuelle il n’en reste pas moins que cela ne correspond pas à  l’ensemble des contextes de travail ni à  l’ensemble des besoins.

L’entreprise 2.0 est un grand sac plein de concepts intéressants. Par contre, plutôt que d’essayer d’appliquer tout et partout, pourquoi ne pas prendre certains des éléments du sac, indépendamment les uns des autres pour faire face à  des situations précises. Ca n’est pas parce que tout n’est pas communautaire que certaines logiques ne peuvent être employées de manière dissociée et moins ambitieuse. Et ce faisant on repart du besoin et du contexte de l’utilisateur plutôt qu’essayer de le projeter dans un monde inconnu dont il a du mal de percevoir le sens. Il faut en effet bien prendre en compte qu’avant toute chose, l’objectif premier est d’aider le collaborateur dans ses tches quotidiennes et qu’avant de lui expliquer comment avec de nouveaux outils et nouvelles pratiques il pourra faire mieux,il convient tout d’abord de lui expliquer comment il peut, pour débuter, faire mieux ce qu’il connait déjà .

Au niveau individuel

Vous allez me dire que c’est difficile d’être plus efficace collectivement lorsqu’on est seul. Soit. Mais c’est à  ce niveau que se construisent les fondamentaux qui rendront le reste possible. Tout social et collaboratif qu’il soit, un outil doit commencer par servir une problématique individuelle.

Exemples : la gestion des bookmarks par les navigateurs est catastrophique. Pas difficile de montrer le bénéfice d’un bon outil de social bookmarking…même si on oublie la dimension « sociale ». Que l’utilisateur commence à  l’utiliser pour lui, sans partager, parce qu’il est plus simple, pratique et qu’il permet de rapidement s’y retrouver. Passer sur une version partiellement ou totalement « online » de son traitement de texte peut aussi servir. Rien ne change a priori sauf qu’on utilise son navigateur (voire un logiciel de bureau lorsqu’on peut synchroniser les deux). Par contre le partage du document pour consultation ou édition au lieu d’envoyer un email sera à  un clic de là …le jour où le besoin se fera sentir. En plus il pourra accéder à  ses documents depuis n’importe quel poste. Dans la même logique, dans l’envoi d’email (que je considère comme une activité solo car elle s’impose au récepteur plus qu’elle ne l’implique), joindre des liens plutôt que des pièces jointes (oui…c’est possible).

Des changements mineurs, principalement au niveau outil, mais qui sont indispensables pour la suite car elle mettra l’utilisateur à  un clic de son écosystème (au lieu d’un mail) sans le forcer à  passer le pas.

Au niveau du travail d’équipe

Cela peut surprendre mais avant de faire des miracles en réseau, les gens travaillent dans une équipe. La dite équipe a un périmètre connu, une responsabilité définie, un chef identifié et des objectifs clairs. Travailler avec des collègues sous la responsabilité d’un manager au lieu de networker et discuter avec un community manager cela peut sembler has been mais, croyez moi, c’est la réalité de beaucoup de monde et le cœur de la préoccupation des entreprises.

Qu’est ce qui peut simplifier la vie du collaborateur ici : tout ce qui lui permet de trouver l’information dont il a besoin et à  commencer par des choses simples (où en sont les autres, qui fait quoi…). On parle juste de mises à  jour de status, style microblogging. Pas de grande discussion ou de surexposition : on y met juste les réponses aux questions on ne supporte plus de répondre dix fois par jour (tu en es où, tu fais quoi..) et ce qu’on voudrait que les autres sachent. On parle d’échanges « techniques », factuels. Un peu comme les post-its qu’on laisse sur le bureau du collègue ou la porte du bureau. Certains le feront plus vite que d’autres mais parions que l’effet de contagion jouera. Bénéfice : cesser de perdre son temps à  donner de la visibilité sur ce qu’on fait et courir après les autres. On ne leur demande pas de tenir une rubrique sur un blog ou se transformer en agence éditoriale. Surtout pas !

On peut également penser à  utiliser un wiki pour les comptes rendu de réunion et leur suivi. Ou utiliser un traitement de texte permettant la coédition de documents. Et puis au fil du temps, à  force de s’échanger des documents ou des adresses de sites, peut être que certains vont finir par oser partager certains de leurs bookmarks, ou donner un droit de lecture ou d’édition sur un document. D’abord occasionnellement à  une personne. Puis à  l’équipe ?

Peut être qu’à  force de s’enhardir ils finiront même par ouvrir un blog d’équipe (forcément accessible à  elle seule), ou des blogs projet ou un « groupe » pour documenter ce qu’ils font, partager leurs questions, trouver des réponses. Peut être même que quelques fous oseront partager des idées. En tout cas rien ne sert de les obliger, qu’ils aillent à  leur rythme en étant simplement sensibilisés à  ce qu’ils peuvent faire.

Le module « activités » de certaines plateformes, bien adapté à  la logique de tche tout en étant flexible répond bien à  cet enjeu également.

Il faudra bien s’assurer qu’on gagne bien du temps sur la coordination, les réunions etc… A la longue on verra aussi les bénéfices de la capitalisation de l’information pour réutilisation future mais chaque chose en son temps.

L’objectif est bel et bien d’aider une équipe à  atteindre ses objectifs sans autre considération philosophique. Plus orienté coordination et signal (signal social bien sur) que grandes discussions, en tout cas dans un premier temps. On regardera utilement comment l’équipe blueIQ d’IBM se focalise davantage sur les tches à  accomplir que sur quoi que ce soit d’autre.

Bien évidemment tout se passe sous la férule du manager de l’équipe.

Un jour on pourra même penser à  des choses un peu plus fouillées. Salesforce Chatter pour des commerciaux, 12sprints pour prendre des décisions., Gravity pour que l’équipe construise ses propres processus. Et la liste risque fort de s’agrandir de jour en jour.

Au niveau du réseau et des communautés

C’est là  que la chose devient intéressante. On voudrait d’ailleurs souvent commencer par là . Mais force est de reconnaitre que  les salariés les plus à  l’aise avec cette dimension dans un contexte professionnel n’ont besoin de personne pour y aller, et pour les autres cela demande un cheminement passe par les étapes précédentes. Bien sur dans certaines cultures très positives et opportunistes cela peut se passer différemment mais pour ce que je constate au quotidien, l’essentiel des collaborateurs ont besoin de suivre cette logique d’élargissement progressif  du périmètre de leurs intéractions ( au niveau humain comme comportemental ou fonctionnel) pour être à  l’aise ici.

Pour certains c’est l’occasion de donner une dimension supplémentaire à  leur travail, de s’engager dans un travail de réflexion, de proposition, de veille, et de découvrir de nouvelles personnes dans l’entreprise, se lier à  elles. Ils seront les leaders de ces espaces. Ils seront, pour certains, des community managers de fait. Parfois un community manager « professionel » sera là  pour dynamiser cette dimension de l’entreprise. Idéalement il y aura les deux.

Ici on est donc dans l’échange, la recherche d’un bénéfice personnel qui n’est pas forcément un objectif quantifié et daté, à  la réalisation imprévisible.

Pour d’autres, plus regardants quant à  leur exposition et leur investissement, ils ne verront ici que des espaces « experts » pour trouver des réponses ponctuelles à  leurs questions. Peut être qu’avec le temps certains seront même touchés par le virus. Les autres viendront ponctuellement et repartiront aussi vite se réfugier dans le cadre sécurisant d’une équipe qu’ils connaissent. On les impliquera en leur montrant combien cela rend plus simple pour eux de trouver les informations et personnes dont ils ont besoin sans se perdre dans les méandres de l’organisation.

Ici le community manager remplace le manager et la conversation l’intéraction. Autres objectifs, autres postures et autres rôles. Si c’est dans la configuration « équipe » que l’entreprise crée effectivement de la valeur, c’est dans la dimension communautaire qu’elle trouve des solutions aux limites des équipes, développe ses savoirs, invente son future…bref incube sa valeur de demain. Que cette dimension défaille et c’est la capacité de l’entreprise à  apprendre, à  se réinventer, à  s’adapter qui est atteinte. Qu’on oublie qu’elle est au service du reste qui doit s’en nourrir, qu’on y voit une fin au lieu d’un moyen et c’est une source de valeur qui restera inexploitée.

Des communautés actives et efficaces sont rarement le fruit du hasard. Elles sont le fruit de l’envie des uns et de la capacité des autres de les suivre, même de manière ponctuelle, ce qui nécessite pour beaucoup un apprentissage sécurisant dans leur quotidien avant de passer dans le grand bain. Et ce d’autant plus que le travail au niveau de l’équipe peut produire des effets à  court terme alors que l’effet « communautaire » est davantage un investissement à  long terme.

Je ne parle bien sur ici que de l’interne. On peut adjoindre à  ces pratiques des personnes situées hors de l’entreprise. Mais on retombera dans un des cas précités : collaborer avec un partenaire suivra les règles du travail en équipe, co-construire avec des clients sur le long terme davantage de la logique communautaire.

Ce que je voulais dire ici est qu’améliorer la performance de l’organisation en utilisant le levier du collectif se traduit par de grandes différences selon les contextes même si la logique qui sous-tend la chose est unique. Cela nécessite de penser non pas en termes de comportements standards mais d’un triptyque contexte / objectif / rôle. Qu’il convient de concevoir l’articulation de ces contextes au niveau du salarié. Qu’il est enfin nécessaire de le prendre en compte dans la logique de conduite du changement et dans les étapes de la montée en puissance de chacun. Et, pour terminer, qu’il est impératif de ne pas confondre fin et moyens sous peine de se perdre en chemin et de gaspiller son énergie sur des choses qui au final n’auront pas d’impact sur la performance de l’organisation (car c’est bien ce que l’on cherche non ?).

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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