Entreprise 2.0 et ROI : plus que des chiffres, des arbitrages lourds de sens

Le débat sur le ROI de l’entreprise 2.0 est loin d’être évacué même si j’ai parfois l’impression que botter en touche semble parfois être une sortie pratique. La solution qui revient à  dire « peu importe », « le ROI c’est has been » ou « mais c’est différent…vous ne pouvez pas comprendre » ne me satisfait pas.

Quand on demande à  une entreprise d’investir de l’énergie, de l’argent, je trouve plus que légitime qu’elle cherche à  savoir ce qu’elle aura en retour. Ou plutôt :

1°) S’il y aura quelque chose en retour.

A cette question la réponse est simple : oui.

2°) Si ce quelque chose est un vague « mieux » nébuleux ou insaisissable ou si on peut le mesurer d’une manière ou d’une autre dans une unité de compte pas trop farfelue (c’est à  dire en monnaie.

Ici ma réponse serait double. Il y a des choses qui impactent assez directement l’opérationnel et dont on peut quantifier l’impact. Par exemples la longueur,des cycles d’innovation, de vente, ou le temps gagné à  ne pas micro-coordonner ce que les équipes peuvent coordonner par elles-mêmes à  condition qu’elles travaillent sur la visibilité de leur activité.

Il y a des choses qui ne sont pas mesurables par elles-mêmes mais impactent ce qui l’est. Je vous renvoie à  ce sujet aux cartes de stratégie. L’idée ici est de mettre en place les mécanismes qui font que ce qu’on investit pour développer l’utilisation des actifs intangibles finit par impacter réellement la création de valeur. En somme, qu’on soit cohérent avec les investissements réalisés et qu’on aligne les logiques de travail pour rentabiliser l’investissement. (on en parle peu mais l’entreprise ne manque en général ni de talent, ni d’innovation ou de compétences…mais souvent de cohérence ce qui finit par gcher le tout parce que les processus créateurs de valeur ne peuvent tirer le meilleur des talents et du potentiel innovant présent dans l’entreprise…mais ça n’est pas le sujet aujourd’hui).

3°) Si ce quelque chose est anticipable de manière mécanique et linéaire.

Ici la réponse est : non. Par contre entre la prévision exacte et le « on ne peut prévoir donc on laisse tomber » je pense qu’il y a un travail indispensable qui risque de prendre plusieurs années aux chercheurs et autres spécialistes. Faute de ce travail qui permettra de construire des systèmes de mesure et de prévision adéquats, on risque de se retrouver à  piloter des entreprises avec des indicateurs qui n’auront plus aucun lien avec la réalité du monde dans lequel elles opéreront et de la matière qu’elles traiteront.

Cela devait être dit…mais aujourd’hui c’est un autre aspect de la question qui m’interpelle. Théoriquement la certitude même que l’investissement produira un mieux doit suffir pour déclencher un projet, en dehors de la prévisibilité quantifiable du dit bénéfice. Là  où ce dernier facteur compte, c’est lorsqu’on n’est plus devant un choix de faire ou ne pas faire mais lorsqu’on doit arbitrer entre deux choix d’investissement. Dans ce cas il est logique d’aller là  où le bénéfice sera le plus important à  somme égale (sachant qu’on ne peut pas mettre le même euro dans les deux à  la fois) et il importe donc de pouvoir quantifier et prévoir pour comparer.

L’investissement en « entreprise 2.0 » est non substituable. Il n’est pas en compétition avec quoi que ce soit d’autre permettant d’atteindre les mêmes résultats par les mêmes moyens (améliorer quantitativement et qualitativement la manière dont on délivre un service / produit au client en maximisant l’utilisation faite du capital humain et du capital savoir de l’entreprise…le reste n’étant que des moyens d’y parvenir). Ca n’est pas comme choisir entre deux machines outils, ordinateurs ou logiciels.

L’arbitrage se passe donc entre « entreprise 2.0 » et « autre chose ».

Si cette « autre chose » est, par exemple, un budget marketing cela en dit long sur la vision que l’entreprise a du monde actuel et de sa relation avec ses clients, son écosystème.

Si cette « autre chose » est un placement cela signifie qu’on préfère créer de la valeur en ayant une stratégie financière qu’en satisfaisant ces clients. C’est un changement de métier pas nécessairement assumé, parfois déguisé, dont l’actualité récente nous a montré les limites. C’est souvent le fruit d’un manque de continuité dans le management, dans la culture d’entreprise qui fait qu’à  un moment des dirigeants en arrivent à  oublier la « mission » de leur entreprise telle que définie dans ses gênes pour se focaliser sur une de ses conséquences.

Remarquez que le raisonnement ne s’applique pas qu’à  l’entreprise 2.0….les exemples passés sont nombreux.

Au delà  de la question du ROI se cache souvent donc une question d’arbitrage qui est très instructive sur la manière dont une entreprise donnée comprend son marché, le contexte économique et social, et décide de prendre les choses en main ou de fuir la réalité en employant des chemins de traverse et en délaissant sa mission.

Il n’est donc pas surprenant que les entreprises opérant leur mutation aient des dirigeants visionnaires et / ou une culture d’entreprise forte orientée service, humain, et client. Et que pour les autres une sensibilisation au plus haut niveau est nécessaire si on ne veut pas que la peur de l’inconnu les amène à  asseoir leur performance financière sur des fondements pas moins risqués mais dont la connaissance donne l’illusion de la maitrise.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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