Je suis récemment retombé sur cet ancien article où Andrew McAfee disait:
While creating an innovative business process is less visible than developing a new product or investing in factories, our research shows it is actually more important to a company’s success. Intangible process capital is changing the way companies operate and the capabilities they possess. As a result, it also is changing the way they compete.
De manière générale, plus on avance plus la question du rapport entre le déploiement d’une stratégie entreprise 2.0 et les process de l’entreprise se pose. Chez certains cela se règle quasi intuitivement, pour d’autres il faut une approche plus analytique, plus construite.
Cette question est inévitable pour différentes raisons :
certaines organisations ont essayé de toute faire rentrer dans des process, même ce qui ne s’y prétait pas. Il en résulte qu’il n’y reste que peu d’espace pour développer des logiques moins structurées.
le process apparait comme « ce qui est obligatoire ». Donc toute chose qui s’applique hors de son périmètre en devient par définition facultative et sans importance ce qui n’aide pas à motiver et impliquer les collaborateurs.
l’entreprise a (parfois à tort, parfois à raison) mis sous contrôle tout ce qui impacte la création de valeur. Pour qu’un logique entreprise 2.0 contribue à créer de la valeur il faut donc l’articuler avec ce qui pré-existe, créer des passerelles et gérer les zones de recouvrement.
pour les entreprises qui ont réussi avec succès leurs premiers pas dans l’ère 2.0 sans s’être attaquées au problème, il arrive un moment où pour aller plus loin il leur faut réfléchir aux synergies entre ces deux logiques.
Même si c’est un domaine dans lequel on manque de recul, on commence à avoir quelques idées sur la manière dont traiter le monde du process à l’heure du 2.0, en fonction de leur nature.
Process lourd reposant sur des données structurées
En général ces process où le rôle de l’individu est de rentrer des données à un bout de la chaine et consulter des tableaux de bords à l’autre bout après que l’information ait été traitée et consolidée ne sont pas dans notre sphère d’intervention, au contraire. Dans une grande entreprise, pour ce type de travail, l’homme est facteur d’erreur et de lenteur donc autant que son intervention soit réduite au strict minimum. Par contre si l’homme n’est d’aucune valeur ajoutée dans l’exécution, il ne faut pas l’éliminer pour autant car il peut jouer un rôle essentiel dans une démarche d’amélioration collaborative et continue du dit process.
On dit souvent que si un process fonctionne il ne faut surtout pas y toucher. C’est vrai mais peut être faut il également ajouter qu’il ne faut pas attendre qu’il dysfonctionne pour penser à l’améliorer et regarder ce qui ne fonctionnait pas.
Process structurant reposant pour partie sur de l’information non structurée
A la différence du point précédent, ici aucun système ni machine ne peut exécuter le process seule. L’outil peut aider à structurer et piloter à un niveau global mais l’intervention de l’homme est nécessaire pour avancer à travers les différences étapes. On citera comme exemple un process de vente, d’innovation, de recrutement… On parle ici de process qui sont supposés être stricts mais dont l’exécution dépend de la capacité de ceux qui les exécutent à trouver des réponses, des informations, des contacts… Ici, construire une logique « sociale » autour du process permet une exécution plus rapide et de meilleure qualité. On est dans une approche « in the flow » qui, je le repête, me semble être celle qui a le plus de sens pour des personnes en quête de….sens et de rationalité face au changement et veulent des bénéfices tangibles.
En termes d’outils une telle logique sera supportée par de l »activity specific social software » ou par des plateformes plus « généralistes » mais dans ce cas une certaine discipline d’utilisation sera nécessaire.
Bien sur la logique d’amélioration continue s’applique également ici.
Non-process essentiellement non structuré
C’est tout ce qui ne rentre dans aucune des catégories sus-mentionnées et qu’on a souvent essayé d’y faire rentrer de force avec, pour résultat, les déconvenues que l’on sait. C’est la troisième voie dont l’inexistance et l’absence d’outils pour la supporter a entrainé beaucoup d’abus et dont l’émergence devrait permettre aux entreprises d’avoir un type de mode opératoire pour chaque situation plutôt que faire rentrer des carrés dans des ronds.
C’est à le fois le prolongement du point précédent et la réponse à tout ce qu’on avait pas prévu et ne pouvait donc pas faire l’objet d’un mode opératoire adhoc préalablement défini.
Mais le collaborateur est souvent perdu devant cette logique. Lorsqu’on est habitué à devoir rentrer dans des cases et suivre des lignes, se retrouver dans une situation de relative autonomie dans des espaces de travail non contraints donne souvent le vertige et procure une sensation proche de l’agoraphobie. Il est donc demandeur d’une forme de principe directeur, d’un fil d’Ariane qu’il pourrait suivre pour se rassurer.
La réponse peut se trouver dans ce que j’appelle la routine sociale. On peut trouver paradoxal que la réponse à l’absence de process soit la mise en place de quelque chose qui permette de structurer a minima quelque chose qui ne l’est pas et n’a pas vocation à l’être. C’est justement pour cela que le terme routine me convient mieux car il s’agit davantage d’un état d’esprit et de réflexes à adopter et qui deviendront quasi inconscients par la suite. Cette partie est d’ailleurs illustrée dans le schéma que je proposais ici.
Bon, finalement, ça n’est pas si compliqué…et en aucun cas antinomique. Il suffit juste de mettre le bon type de logique en face d’une situation donnée et mettre les bons problèmes dans les bonnes cases.
