Enterprise 2.0 conference : un agenda stratégique pour 2010-2011

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Avant de revenir plus en détail sur un grand nombre de points traités lors de la conférence et que j’avais mentionné dans mon premier billet sur le sujet je voulais tout d’abord faire le point sur les deux seconds jours de conférence.

Comme je le disais dans mon premier billet donc, je trouvais que la conférence ronronnait un peu. La bonne diffusion des “best practices”, notamment grâce au travail de l’adoption council multipliait le nombre de succès tout en les uniformisant, ce qui finalement n’est pas un mal. On ne peut trouver dommage que la réussite devienne de plus en plus la norme et de moins en moins l’exception. Rien de fantastique à  se mettre sous la dent coté cas au niveau du “spectaculaire” mais des choses très intéressantes au niveau qualitatif.

J’avais décidé de me focaliser sur les sessions orientées “mesure et valeur” avec, pour résultat, une impression relativement mitigée. Beaucoup de choses intéressantes mais l’impression d’un certain flottement : l’approche majoritairement “over the flow”, basée sur l’adoption nécessite un certain temps pour produire des résultats concrêts au niveau opérationnel alors, qu’à  mon sens, une approche davantage “in the flow / business process” bien que plus technique permet peut être d’arriver à  des choses mesurables un peu plus rapidement.

Tout cela pour en arriver à  ce qui est, selon moi, l’enseignement capital de cette édition 2010 et pour lequel il aura fallu attendre le dernier jour et la toute dernière session où il était question de rassembler les points que les participants auraient aimé voir traités ou approfondis davantage lors de cette édition. La liste se passe de commentaire :

– Intégration dans les business process

– Métriques

– Approche multiculturelle (ou prise en compte des spécificités locales dans un déploiement)

Il s’agit à  mon sens de l’ensemble des points souvent laissés dans l’ombre depuis l’origine pour des raisons diverses mais qui ne peuvent être laissés de coté si on veut, d’une part, monter qu’il s’agit là  d’un réel apport au fonctionnement de l’entreprise plutôt qu’un “nice to have” et, d’autre part, s’adresser à  des entreprise plus méfiantes et rationnelles une fois qu’on avait fait le tour des “convaincues” qui ne demandaient que quelques éléments de vision pour se lancer.

Vous remarquerez que ce sont des points que j’ai longuement traités depuis près d’un an et, c’est là  ce qu’il faut tirer de mon propos, il m’est apparu tout au long de cette année que le fait qu’on les évoque conjointement est tout sauf un hasard.

– l’entreprise crée de la valeur par ses business process donc les négliger amène la certitude de ne pas impacter la valeur. Dommage. Cela ne veut pas dire pour autant que tous ces process sont performants, voire utiles, et qu’un petit nettoyage n’est pas nécessaire. Quoi qu’il en soit c’est un domaine à  adresser prioritairement.

– lorsqu’on tente d’améliorer un business process on n’a aucun problème de choix d’indicateur ni de suivi puisqu’il s’agit des indicateurs du process traité. Ceci dit, là  encore, on peut aussi se dire que de nouveaux indicateurs de performance ou de pilotage pourraient être pertinents et que certains de ceux aujourd’hui utilisés sont pour le moins contre productifs.

– les entreprises multinationales d’origine nord américaine se rendent compte qu’il n’est pas facile de répliquer le modèle de déploiement dans tous les pays, à  commencer par l’Europe et essaient donc de localiser leurs pratiques. De plus, regroupant des entreprises du monde entier, l’adoption council qui a pour vocation de favoriser les échanges et la construction d’un corpus de best practices sur le sujet sans limitation de zone géographie a tiré le signal d’alarme sur le sujet. Vu de ma perspective plus Européenne et spécifiquement française, la question culturelle est indissociable de celle des business process. Lorsqu’on fait face à  une culture plus sceptique, moins ouverte au changement et peu favorable à  la participation et à  l’exposition des collaborateurs dans de tels programmes, le meilleur moyen d’amener l’entreprise et le collaborateur vers la nouveauté est de les prendre par le plus petit dénominateur commun, rassurant, moins ‘humainement sensible’, la seule chose qui rassemble ceux qui sont dans l’entreprise pour “faire leur boulot et c’est tout” : le business process.

En somme, tout cela revient à  apporter aux stratégies d'”adoption”, concept que j’ai toujours trouvé trop limitatif, trop centré sur l’affect et pas assez sur le “delivery”, les dimensions de sens et d’alignement indispensables à  une transformation réussie.

Avec ces trois points nous tenons donc les axes de travail pour l’année à  venir et de quoi élaborer une stratégie d’entreprise désormais complète. C’est également un signal fort pour ceux qui, à  la veille de démarrer un projet, ne le voient que sous l’angle de l’informel déconnecté du travail quotidien.

Beaucoup de grain à  moudre  pour les semaines et mois à  venir. Beaucoup de promesses pour les entreprises également.

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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