Gartner vient de publier un nouveau Magic Quadrant dédié au Social CRM (que l’on peut se procurer chez Jive en donnant ses coordonnées). Je n’ai pas de commentaire particulier à faire sur le rapport à l’heure où j’écris ce billet et cela viendra en son temps si nécessaire. C’est l’idée même de l’existence de ce Quadrant qui m’inspire quelques réflexions.
A l’heure où les discours convergent pour reconnaitre que sans dire qu’on parle exactement de la même chose, les logiques Enterprise 2.0 et Social CRM doivent se penser solidairement et de manière cohérente car s’alimentant l’une l’autre, il peut sembler surprenant qu’un Magic Quadrant « Social CRM » vienne s’ajouter à celui déjà existant sur l’Enterprise Social Software.
Cela reflète en tout cas la réalité du marché : certaines solutions sont spécialisées « interne », d’autres créent le lien avec l’externe et sans que l’on présume de la volonté des éditeurs de se spécialiser sur une niche il y a fort à parier que sous peu il sera impossible d’exister si on est pas présent sur les deux terrains. Mais en l’état actuel des choses il est vrai qu’à part quelques éditeurs (dont tous ne sont pas mentionnés dans le Quadrant) la photographie du présent donne à penser qu’il s’agit de deux marchés distincts. Après tout il s’agit d’une analyse du présent, pas d’une projection sur le futur du marché.
Retenons qu’en tant que « faiseur de marché », Gartner vient de légitimer l’orientation stratégique prise par des acteurs du marché de l’Enterprise Social Software tels que Jive (mais mentionnons également blueKiwi) qui commencent à embrasser le coté « analytique » du CRM et lui ajoutent la dimension conversationnelle ainsi que celles d’acteurs plus « CRM » qui essaient d’acquérir la fibre « sociale ». D’ailleurs le fait que les deux leaders, Jive et Lithium soient si près du centre du quadrant montre bien que l’intégration des deux mondes est encore balbutiante et que nous ne sommes qu’au début d’un long chemin.
En tout cas la tendance est là : qu’il s’agisse du cas Sony présenté à Boston ou des discussions menées aussi bien à Boston qu’à Milan en juin dans les deux conférences majeures sur le sujet, la demande des participants (entreprises) de cesser de traiter chaque sujet individuellement mais, au contraire, de les aborder conjointement dans une logique construite et réfléchie pour apporter des réponses aux questions qui sont réellement les leurs a été, je pense, suffisamment audible pour que les acteurs de ces sujets y prêtent attention.
Là où cela me chagrine davantage c’est lorsque je me mets du coté du client. Ce dernier pense en termes de stratégie globale et le fait de distinguer les deux marchés peut l’amener à scinder sa réflexion et recréer des silos applicatifs là où au contraire il s’agit d’ouvrir des canaux et fludifier les intéractions entre les deux cotés de la membrane de l’entreprise. L’exercice, s’il est intellectuellement juste, revient à adopter le regard d’une certaine industrie et oublie finalement les besoins des clients de l’industrie en question.
Quelle lecture avoir dès lors lorsqu’on est une entreprise qui pense, et c’est bien là le fond du problème, au delà des concepts et des outils, à de nouveaux modes de création de valeur ? Superposer les deux Quadrants et éliminer les acteurs qui ont une offre mono marché ? Pourquoi pas.
Mais peut être les analystes peuvent ils aider en changeant également leur prisme. Bien sur leur rôle est d’aider au choix technologique, mais la technologie n’a aucun sens par elle-même hors d’une logique de valeur totalement absente des analyses en question. Peut être que proposer un Quadrant de « la création de valeur en ecosystème ouvert » proposerait une grille de lecture plus pertinente pour les entreprises. Certainement compliqué à concevoir et mettre en œuvre mais quand on se donne pour mission de faire et éclairer le marché il faut se mettre en phase avec les valeurs et les moteurs du marché en question.
A moins que finalement il ne s’agisse de que satisfaire les éditeurs…
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