-
E20, Social and Generations: adopt vs adapt <span class= »« > – Annotated
« It’s been the issue for a small period of time now, and I’ve contemplated the idea in a few blog posts: I really think this is the end of us throwing technical €˜solutions’ at a business or organisational €˜problem’ €“ and that we will all agree that E2.0 and Social are about humans, people, change management, radical organisation change, and, in the end, about tools »
-
Enterprises aren’t used to adapting. They adapt their environment to themselves. If their environment doesn’t adapt, they adopt their environment: incorporate them into a subsidiary, a third, fourth or fifth leg. There are giants out there becoming even bigger giants just by engulfing others
-
Employees aren’t used to adopting. They feel they have to adapt to their company €“ and rightfully so. Of course they (should) add value to their company, but it’s not their company €“ they only (want and need to) belong to it; they’ll adapt
-
Social is a Pull movement. It brings to the enterprise everything there is in John Hagels’ right column. And last time I checked, none of that is already there
-
-
Case Management : pourquoi faut-il rendre le pouvoir aux experts métiers ? <span class= »« > – Annotated
« On parle beaucoup de Case Management depuis ces derniers mois en insistant sur le fait qu’il faut rendre le pouvoir aux experts métiers. Est-ce une prise de conscience ? Si oui, pourquoi ? Voici quelques réflexions bien personnelles sur le sujet. »
-
Tout a été modélisé, précisé, simulé, conçu pour que l’automatisation propre aux applications BPM soit la plus efficace possible. Et globalement ça fonctionne plutôt bien. La gestion des processus a fait ses preuves et personne à ma connaissance ne souhaite revenir en arrière.
-
Le BPM, qu’on le veuille ou non, c’est aussi beaucoup de rigidité. Et pourtant nous disposons tous dans nos milieux respectifs de nombreuses compétences qui ne demandent qu’à s’exprimer. Qu’à apporter aux automatismes une dimension complémentaire, non concurrente mais de plus en plus obligatoire.
-
L’évolution logique de la plupart des applications BPM, c’est d’inclure un composant capable d’apporter souplesse, réactivité et ouverture d’esprit et ce composant €“ pardon pour l’assimilation à une ressource €“ c’est l’expert métier.
-
C’est le seul à être capable de prendre en compte un contexte précis €“ une instance de workflow pour utiliser le vocabulaire approprié €“ à y apporter son expérience pour le traiter comme il doit l’être.
-
Valoriser les experts, c’est s’appuyer sur la connaissance de l’entreprise pour aller vers encore plus d’efficacité, de qualité, de réalisation des objectifs.
-
Le Case Management doit apporter cette nouvelle dimension au BPM. Il n’a pas pour vocation de remplacer la gestion des processus systèmes-to-systèmes, ni les échanges applicatifs indispensables. Il a juste pour vocation de permettre la gestion du non-prédictif, ce qui reste une des choses les plus complexes à modéliser €“ puisque pas prédictif par définition.
-
-
Votre Community Manager doit il s’appeler Gérard ? | My Community Manager <span class= »« > – Annotated
TYPOLOGIE DES COMMUNITY MANAGER
Sur la toile, tout professionnel du web peut s’exprimer au travers d’un blog ou d’une veille Twitter afin de créer une marque personnelle. Je distingue trois grandes formes de présence en ligne pour un Community Manager :
-
Les anonymes : ils n’existent presque pas sur le toile et pourtant peuvent être très bon dans leur domaine. Ils refusent tout simplement de sortir du contexte professionnel pour créer des blogues ou former une marque personnelle autour d’eux même.
-
Les détachés : ils ont une certaine visibilité qu’ils séparent de leur entreprise. Ils exercent leur fonction de manière anonyme mais peuvent tenir un blog sur leur profession, participé d’eux même à des conférences €¦ En fonction de leur bon vouloir, il peut être possible ou non de relier leur identité physique à un compte de marque anonyme.
-
Les visibles : Leur nom est fortement associé à la marque et à l’environnement dans lesquels ils évoluent, et cela rejaillit sur leur marque personn
-
Les Community Manager n’ont par conséquence pas toujours l’envie d’être trop associés à une entreprise. D’une part parce que dans un avenir proche ils pourraient être amené à changer, d’autre part parce qu’ils peuvent avoir peur de ce qu’il y a « à côté».
-
-
Rethinking Social Strategy <span class= »« > – Annotated
« Neither social strategy nor social business can be tucked into a singular definition or layer. They happen at every level of a business, and need to be considered in the appropriate context. »
-
This is also where we need to focus on organizational alignment to ensure that everyone is functionally and intellectually moving in the same direction, and devoted to the discussion and education that requires.
-
Execution
I think this is where we end up typically parking “social strategy”, but it’s one piece of what really is a much greater whole. These are the layers that realize the plan as it’s set out, but the real work in that side of things isn’t just in the delivery. It’s in the testing, the breaking, the mining of that process for learnings and insights that can be fed back into the system and used to improve or rejigger things as needed.
-
Execution isn’t just doing. It’s doing with the intent to understand what happens when you do
-
But I’m thinking about it, I’m writing about it, I’m contemplating. I don’t think social is the only and sole answer. What I *do* think, however, is that social is the catalyst in many ways for re-examining our own assumptions around how all of the elements of our business work best.
-
-
Social Strategist Aren’t Thinking Strategically! | Relationship Economy <span class= »« > – Annotated
« Today’s leaders must embrace social media but first they must learn relevant implications that effect strategic thinking. Most organizations are actively participation in social media but few are thinking strategically about their participation and the relevant implications.
Integrating social tools into your web site without thinking and planning a sound strategy for the entire organization reflects a lack of thinking which means you’ll end up doing the wrong things. »
-
Social media isn’t a secret but what seems to be a secret is why and how it is changing consumer behavior and workplace expectations. If leaders understood why and how just maybe they would begin to think about the strategic implications of the why and how and plan for relevant changes within the entire marketplace they aim to serve. Knowing and understanding changes within the marketplace is critical to planning a strategy to either adapt or lead the changing market dynamics.
-
-
Work Teams Who Share Negative Emotions Better at Problem-Solving
« Work teams who openly express their negative feelings share more information, have greater solidarity and are better at solving complicated analytical problems, a new study has found.
Click here to find out more!Many businesses and organizations want employees to limit negative emotions and only show positive ones. But a study from the Netherlands suggests that isn’t always the right strategy. »
-
Les PDG aiment le cloud computing. Plus que les DSI ! | <span class= »« > – Annotated
« Une récente étude (à lire ici) réalisée auprès de 1053 cadres exécutifs montre que les dirigeants d’entreprises sont plus réceptifs aux avantages supposés du cloud computing que les DSI. Surprise ? Pas vraiment€¦ »
-
Tout ceci démontre que, bien que en étant très trendy, le Cloud computing est encore trop perçus comme une menace par les DSI qui voient en lui un risque de disparition de leur fonction.
Pour ma part, je considère que nous avons ici une vrai chance de sortir l’IT de son image trop technique, de “brancheur de cable” parlant un langage incompréhensibl
-
Les frontières légales des réseaux sociaux en entreprise |
« Les réseaux sociaux en entreprises: ce qui est autorisé et ce qui est interdit, la confusion entre le professionnel et le personnel et autres dossiers brûlants des RH€¦ on vous invite à découvrir la présentation de Nicolas C. Sauvage €“ Avocat Associé chez Reed Smith €“ lors de la dernière conférence Media Aces. »
-
Your social intranet is where work gets done <span class= »« > – Annotated
« When an organization launches a social intranet, the changes and benefits reach far wider than freeing up resource in the central intranet team. The intranet undergoes a fundamental shift when focus changes from communication to employees to work. »
-
A social intranet delivers a platform for a number of activities that aren’t fully supported by all those other systems. Notes, thoughts and links to useful information €“ lots of what knowledge workers juggle in the course of a day €“ don’t quite qualify as documents and they are not fit for email because they are inputs into a work process, not outputs. The social intranet addresses this gap in many organizations if it satisfies two criteria: It must be easy to use and it must cater for individual rationality.
-
ntegrate the social intranet with other systems (CRM, DMS, your transaction systems) and signals generated in other contexts can be channelled into the main activity stream (including flows from the internet). Each individual defines their own slice of the stream by filtering for relevance and some platforms elegantly lets you subscribe to signals reflecting what your colleagues are finding relevant.
-
Your email inbox is a space in which other people have control of what you receive. On the social intranet, your home page reflects what is relevant to you.
-
To get a glimpse of the full depth of knowledge, you need to reach behind the information to the people. Information, in this context, can be seen as signals that reveal something about what people know.
-
-
Why are intangibles not on the balance sheet? : <span class= »« > – Annotated
« The rise of the knowledge economy has broken this model. The balance sheet does not include intangibles. Investments in intangibles instead are mixed in with current year operating expenses. And no one knows how much is spent on building intangibles within an organization. »
-
A company can only put assets for which it has a clear ownership right on its balance sheet. Most intangibles don’t meet that test.
-
Second, the value of intangibles is closely linked with related assets. You may have heard this one too. It is hard to separate the human from the relationship from the structural capital.
-
Third, the dollar value of intangibles can be difficult to identify since there is no financial transaction creating them. If you have any familiarity with accounting, you know that accounting entries only get made when there is money involved.
-
It is popular to blame analysts for having a short-term perspective. We think that the blame lies just as much with the system€”the accountants, regulators, management teams (and the analysts) are all stuck inside a mental model that no longer serves anyone’s best interests
-
-
The Difference between DYNAMIC and ADAPTIVE. <span class= »« > – Annotated
« I need to point out that what Forrester defines as DYNAMIC case management is by far not yet ADAPTIVE. Forrester defines dynamic case management to be semi-structured and collaborative, dynamic, human-centered, information-intensive processes undertaken around a given context, while being driven by events, requiring incremental and progressive responses. »
-
As a further point Forrester does not use the term knowledge worker but rather (information-) I-worker, which is anyone who uses a computer at his job.
-
I see ACM mostly for knowledge workers who apply their specific skill for case resolution or process execution.
-
I also propose that ACM has to deal not only with goals but with complex, captured content, dynamic embedded content, user definable business rules and is mostly event driven, but these are Complex Business Events
-
-
Cloud privé: étape indispensable ou concept marketing ? <span class= »« > – Annotated
« Le Cloud privé c’est la capacité pour une entreprise, a mettre en place « en interne » sur une infrastructure a construire, les offres normalement disponibles en Cloud computing. Les éditeurs qui peinent à faire basculer certaines entreprises dans le Cloud, utilisent cet argumentaire en fin de réunion dans un style très fast-food, et vous demandent si c’est pour consommer sur place (Cloud) ou emporter (Cloud privé). «
-
Le Cloud privé permet de remettre sous contrôle cette dimension uniquement prévue dans les contrats avec le Cloud computing (et encore les meilleurs).
-
Le Cloud privé permet de maitriser la localisation des données.
-
Le Cloud privé permet donc aux DSI (et aussi aux intégrateurs) de « se faire la main» sur le chemin du Graal et de rendre progressive une bascule d’infrastructure.
-
Donc le Cloud privé est finalement une première étape qui peut donner du temps au temps, pour que l’écosystème du Cloud computing se mette en place,
-
Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.
