Entreprise 2.0, changement, culture : changer ou faire avec ?

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Résumé: Derrière la notion de culture il y a mille et une choses, plus ou moins objectives, réelles ou pas, pour expliquer avec une plus ou moins bonne foi les problématique de changement et de management. L’entreprise 2.0 y est confrontée, naturellement, même si le problème ne lui est pas spécifique. Un seul constat : c’est un réel problème qui peut être selon les cas contrebalancé ou non par la culture d’entreprise. Quant aux solutions pour faire bouger les choses elles sont diverses mais toujours imparfaites et jamais universelles. Par contre il importe de distinguer l’impact de la culture sur le comportement qui peut être contrebalancé dans le temps par des mesures incitatives et ce qui relève de l’identitaire que l’individu cherchera à  protéger contre tout.

Lors du dernier Enterprise 2.0 Summit je suis intervenu sur la question des frontières culturelles et de leur impact sur l’entreprise 2.0 et le processus de transformation.Ce billet est l’occasion de faire le point sur les échanges qui ont eu lieu et sur quelques autres réflexions par ailleurs.

Déjà , commençons par reconnaitre que le sujet est vieux comme le monde et n’a pas attendu l’entreprise 2.0 pour exister. C’est un serpent de mer qui ressort dès qu’on essaie d’implémenter quelque chose de nouveau dans d’un périmètre humain, géographique, culturel, linguistique connu. Et qui est donc remis régulièrement à  la mode.

Un double problème d’importation vu d’Europe.

La question, en Europe, est qu’avant même de le diffuser à  travers les frontières intra-européennes, il faut déjà  importer un concept nord américain. Plus facile dans certains pays que dans d’autres et, cela, pour deux raisons. La première est que le concept même tout autant que beaucoup de stratégies de changement mises en place historiquement repose sur des valeurs très locales comme, par exemple, la pensée positive, dont on ne peut pas dire qu’il s’agit de quelque chose de très partagé en Europe. Ensuite vient, dans certains pas, une réaction systématique par rapport à  ce qui vient de là  bas. Le « c’est un truc américain, ça marchera pas ici ». Ce qui cache différentes causes. La première relève du réflexe protectionniste, la seconde d’un manque de confiance en soi (« on n’y arrivera pas »). Remarquez que ça peut s’appliquer quel que soit l’origine du changement. Sur le second point et comme je le disais ici on commence à  voir les choses changer et, avec le temps, les entreprises européennes se rendre compte qu’elles y arrivent ce qui a un intéressant effet d’entrainement.

C’est donc un concept à  « européaniser » dans son wording, ses ressorts…avant même de penser à  le diffuser.

Un problème qui n’est pas qu’Européen.

Il n’y a pas qu’ici que la question se pose. En fait elle se pose dès qu’un concept doit être adopté et partagé par des personnes qui ont une identité (culture, langue etc..) différentes. Alors c’est vrai qu’on y plus vite confronté ici qu’ailleurs mais on peut rencontrer ce problème, parfois, à  l’intérieur même d’un pays. Et lorsqu’on va sortir du prisme americano-européen pour penser un peu à  l’Asie ça sera surement encore plus difficile.

Un faux problème

Je parlais plus haut de protectionnisme. On dit souvent que la culture est ce qui reste quand on a tout oublié, ici c’est ce qui reste souvent quand on a tout essayé. Comprenez : le facteur intangible, ingérable, inexplicable qu’on peut invoquer facilement devant toute question de changement afin de botter en touche. Ne nions pas qu’il s’agit parfois d’une excuse bien facile. Mais le refus a priori de toute nouveauté n’est il pas culturel également ?

La langue : une vraie vraie question

La dimension la plus tangible de la question est peut être la langue. Il y a énormément de raisons pour lesquelles 10 personnes parlant 10 langues différentes peuvent ne jamais trouver de langue commune. Inégalité des niveaux, peur de ne pas être à  l’aise, d’être incompris, voire, là  encore, réflexe protectionniste histoire de conserver un minimum d’identité locale dans une entreprise qui se mondialise (je l’ai souvent vu dans des cas de rachats par exemple…). Une chose est sure : il ne faut pas oublier qu’entre le monde très internationalisé des « experts » de l’entreprise 2.0 et la réalité des entreprises il y a un fossé sur ce point et que prendre nos cas pour une généralité serait commettre une grave erreur.

Culture locale ou culture d’entreprise ?

Autre question intéressante : lequel a le plus grand poids. Là  encore les avis divergent. A mon avis cela dépend des entreprises : certaines sont « globales », d’autres, malgré une marque unique, sont radicalement différentes selon les pays et tiennent à  garder cette spécificité, cet ancrage.

La diversité des opinions reflète la diversité des situations. Par exemple en tant que français dans une entreprise de culture française tout va bien. Français dans une entreprise de culture nord américaine ? Pas sur que la culture d’entreprise prenne le dessus. Par contre si la même entreprise m’envoie travailler à  l’étranger il se peut que quittant ma culture personnelle je me raccroche à  la culture d’entreprise.

Selon les cas, chacun est un mix de sa culture personnelle et de la manière dont il a intégré sa culture d’entreprise (certaines ayant des cultures plus fortes que d’autres).

Frontières culturelles ou organisationnelles ?

On a construit les silos organisationnels de l’entreprise sur les frontières des silos culturels et géographiques. Vu de l’intérieur, on se demande parfois si ce qui empêche deux personnes de collaborer est leur culture ou le fait que malgré qu’ils aient le même employeur tout est fait pour que cet échange n’ait pas de sens. Remarquez que c’est pareil à  l’intérieur même d’un open space.

Changer l’entreprise ou changer la culture.

Si l’entreprise 2.0 nécessite une culture adhoc alors changeons donc la culture d’entreprise avant de démarrer. Sur ce point je rejoins Lee Bryant : on ne peut imposer une culture. Ou plutôt, si on le fait, cela prendra tellement de temps que cela ne servira à  rien. Je crois plus au glissement : un peu d’entreprise 2.0 va amener un petit glissement qui va permettre d’aller plus loin dans le changement ce qui va permettre à  la culture de bouger un peu plus etc… On est donc une logique de co-construction des cultures et des modes de travail.

Le point clé : les comportements

Cela peut également clore une fois pour toutes les discussions sur l’importance relative de la culture pays sur la culture d’entreprise. L’endroit où nous sommes nés, la manière dont nous avons été éduqués, les endroits où nous avons vécu, travaillé forment notre notre patrimoine culturel personnel. Pour l’essentiel des gens c’est intimement lié au pays où on a grandi et suivi nos études. Nous n’avons pas tous le même rapport à  l’autonomie, à  la hiérarchie, à  l’obéissance, au respect de l’autorité, à  la gestion des conflits, à  l’entreprise, à  nos collègues etc… Or tout le dispositif de l’entreprise 2.0 repose des questions d’animation de communautés, de management d’équipes et d’interactions. De plus, la connaissance qui est la matière qui y est véhiculée et qui est, in fine, l’objet du dispositif, est incarnée par les individus et non pas disponible en stock ce qui fait que manager la connaissance c’est manager des personnes. Au final, piloter un dispositif 2.0 c’est travailler sur des interactions avec tout l’impact que notre ADN culturel a sur la manière dont nous interagissons et nous comportons en groupe et dans l’entreprise.

Au final le paradoxe de cette question est que personne n’a de réponse et qu’il n’en n’existe certainement aucune de toute faite. La seule certitude c’est qu’on ne peut nier ce facteur, qu’on ne peut penser qu’une culture d’entreprise uniforme et forte effacera tout. Après, la,manière de traiter le problème ne sera qu’une affaire de dosage et de feeling.

Certains disent « laissons faire », après tout c’est l’utilisateur qui déterminera son comportement en fonction de ses critères. Espérons simplement qu’il existera un plus petit dénominateur commun qui permettra de sortir des silos culturels.

Certains admettent qu’ils ne sont pas une entreprise globale et qu’ils sont plutôt une marque qui a sa propre structure, culture, vie, pays par pays donc que si la dimension « 2.0 » respecte leur culture elle se fera silo par silo.

Certains décident, pour faire découvrir les outils et les usages, condition sine qua non d’aller plus loin, de partir du plus petit dénominateur commun qui s’affranchit de la culture locale : le business process. Meilleur moyen, selon eux, d’emmener tout le monde avant d’être plus ambitieux.

Certains se lançent dans une longue démarche de changement de leur culture d’entreprise…et se rendent comptent qu’ils ont besoin d’une démarche 2.0 pour l’appuyer. L’histoire de l’oeuf et de la poule.

Mais surtout, trop oublient qu’il faut distinguer ce qui est de l’ordre du comportement en tant qu’héritage culturel qui peut être modifié à  la longue avec les incitations nécessaires et ce qui est du ressort de l’identité que l’individu essaiera de préserver à  tout prix malgré toutes les incitations.

Et chez vous, vous faites comment ?

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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