Liens de la semaine (weekly)

  • Compte rendu des rencontres internationales des responsables intranet

    tags: intranet casestudies socialnetworks

  • « Professeur en gestion des ressources humaines à  Rouen business school, Jean Pralong a réalisé une étude sur l’image du travail selon la génération Y. Sa conclusion est étonnante : pour lui, la génération Y n’existe pas. Explications€¦ »

    tags: generationy humanresources generationx

    • L’étude a montré que la génération Y n’existe pas. Les cadres qui ont entre 20 et 45 ans ont la même posture par rapport au travail et à  la carrière. Ils partagent l’intérêt de l’opportunisme, l’idée que l’entreprise ne fera pas leur carrière, et qu’ils doivent donc s’en charger, que les collègues sont des gens sympathiques, mais dont il faut se méfier… Ils se distinguent également par des attentes assez fortes envers leurs managers, mais là  encore, en se méfiant de cette relation de contrôle et de supervision.
    • Comment les DRH doivent-elles gérer ces générations X et Y qui pour vous ne font qu’une ?

      Elles vont devoir reconstruire un New Deal entre les salariés et leurs managers, en essayant de voir ce qu’elles peuvent mettre dans la corbeille de mariage, et comment tenir leurs promesses. Il y a souvent un grand décalage entre ce qui est promis et la réalité du terrain, et c’est cela qui casse la relation de confiance.

    • D’abord des engagements de long terme et de formation. Les entreprises devraient également donner une deuxième chance aux cadres qui n’auraient pas réussi sur un premier poste, chose que l’on faisait naturellement autrefois. Il serait aussi à  mon sens intéressant de redéfinir le rôle des managers et des RRH. Je crois personnellement beaucoup à  l’instauration de RH de proximité, avec un rôle un peu différent.
    • En conclusion, comment expliquez-vous l’apparition de cette génération Y qui n’existerait pas€¦ ?

      Il faut tout simplement se poser la question de savoir à  qui profite le crime. On peut penser que la génération Y est d’abord un marché pour tous ces consultants qui ont lancé l’idée et qui ont écrit des ouvrages sur le sujet. Pour ma part, je formulerai une seconde hypothèse qui me paraît plus intéressante : je pense en effet que c’est la génération X qui a inventé la génération Y pour appeler au secours et demander de nouvelles règles du jeu en matière de comportement et de management.

  • « The future of BI 2.0 will not rely on server power, but on the human power of the entire organization to capture everything, convert social media into tangible business objects, and automate real-time business processes. BI 2.0 needs to help enterprises do three things: »

    tags: BI monitoring processes selforganization businessprocess

    • Monitor everything. We need to give workers the ability to better monitor a million things at onc
    • Self-organize. Flickr and YouTube’s content was considered too big to organize, until tagging came along
    • Trigger processes. As we uncover trending topics within the organization, we need to enable it to automatically trigger actual business processes in real-time,
    • Essentially, many new Enterprise 2.0 apps that try to accomplish this, from corporate wikis to social networks, fail because they are external systems (€˜mo apps, €˜mo problems). They do not help users monitor everything (rather they are an additional thing to monitor). They are not self-organizing and they fail to trigger real business processes.
  • « Le travail collaboratif chez Cisco repose sur 3 piliers :

    * Humain: c’est avant tout culturel le collaboratif, il faut donc faire preuve de leadership, modifier le management, évaluer la performance, inciter et récompenser, le top management doit faire preuve d’exemplarité du top et l’entreprise doit faire évoluer le recrutement
    * Processus : cela comprend la gouvernance, le développement des compétences, le financement du projet, la logistiques à  mettre en place et la coordination des différents cycles (stratégiques/management/business)
    * Technologique (je ne détaille pas, ils ont tout chez Cisco ce que vous pouvez trouver sur le web) »

    tags: cisco casestudies enterprise2.0 processus process technology collaboration performance

  • « P&G is a company with over 300 brands and over 2 billion consumers in over 160 countries. The company views its interactions with customers as “customer experiences”. As you can well imagine, P&G certainly has numerous initiatives which could be characterized as SocialCRM, and these examples focus on brand engagement / sales and marketing- lead social initiatives at P&G. Let’s start with one of P&G’s primary target audience, women of the household and have a look at the online Community for Women. »

    tags: casestudies procter&gamble socialcrm ROI communities engagement customerengagement

    • Putting those measures to results: P&G gained market share and revenue to the tune of 0.8% of the $10.4 billion antiperspirant/deodorant market and $83 million in five months!
  • « Quand on rencontre des responsables d’entreprises, dans le cadre d’un projet de travail collaboratif, l’idée que « collaboratif = anarchie ou autogestion » revient souvent (même si cette « peur » diminue). Le rôle du top management ne disparaît pas, il va valider les processus collaboratifs de fonctionnement et le périmètre de la collaboration : interne, clients, partenaires€¦ Même si on peut constater une autonomie plus importante : cela veut dire aussi liberté et moyens « de faire ». Mais il est toujours là  pour fixer la stratégie et les objectifs de l’entreprise. »

    tags: management management2.0 gouvernance collaboration trust transparency leadership empowerment hierarchy communities communitymanagement

    • La grande différence avec une organisation classique est donc une plus grande écoute des dirigeants et l’empowerment des collaborateurs. De fait, le top management doit être plus focalisé sur le sens et les résultats, que sur un micro-management des équipes.
    • Si la création de communautés est l’une des principales incarnations du travail collaboratif, il n’en demeure pas moins que le management traditionnel continue d’exister : le « modèle du manager 2.0 » n’est pas uniquement celui du community manager.
    • Mais plus que la distribution de tches à  effectuer, il développe la volonté de ses équipes à  travailler de manière collaborative et leur donne les moyens de travailler de manière collaborative (savoir et pouvoir). 
      • Cela renvoie tout simplement à  quelques notions-clés qui sont :

      • le respect au lieu de la domination
      • La confiance au lieu de la discipline
      • la transparence au lieu de l’opacité
      • le collectif au lieu de l’individuel
      • La valorisation au lieu de l’appropriation
  • Les managers vont devoir répondre notamment à  deux défis, souvent inhabituels dans les organisations traditionnelles : savoir coordonner sans centralisme et savoir animer sans hiérarchie.
  • Comme le disait Peter Drucker : « 90% de ce que nous nommons le management consiste à  compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de management, je vois l’employé gérer sa charge de travail et demander un soutien à  un coach quand il en a besoin ».
  • « As some have correctly pointed out commenting on the recent post on Social Business, despite the potential of the path that more and more organizations have undertaken, the complexity of this ongoing change should not be underestimated. While not claiming to already have all the answers, I will share some reflections on the possible direction I see ahead. »

    tags: socialcrm crm adaptivecasemanagement customerexperience socialbusiness adaptiveprocesses continuousimprovement processes conversations insights actions segmentation

    • how an organization conceptually and operationally can intercept, understand, process and transform external signals into a seamless mechanism to improve both processes and outcomes
    • The model relies on three phases of use of external signals: conversations, insights and actions
    • From conversations to insights. Through the filtering, each individual message is placed in context in terms of the weight of its author (relevance), the extent of his network (reach), the number of times that similar messages were recorded (frequency), the potential impact it can have on the business (here is a manual tagging).
    • From insights to continuous improvement. Beyond the individual actions that can be implemented through business rules, there are two major areas of response: The pseudo-manual 1-to-1 response and the potential improvement of the process.
    • This is the realm of  Adaptive Case Management , an approach aimed at enabling business users to design their own (without involving developers, web services, IT)  templates of actions (the cases) during their normal activities.
      • From adaptive improvement to the optimization of core processes. Finally, in some cases, the improvement involves one of the central processes that automate the operations of the business
    • Separating the emergent level from the strictly procedural top-down approach allows you to provide more flexibility for individuals but especially more responsiveness and lower costs to the company, given that putting your hands on BPM is a bit like developing a new application with all the steps and time needed for requirements analysis, design, development, testing, etc..
  • « Salesforce.com a annoncé une version gratuite de son logiciel de collaboration, Chatter, via une fonctionnalité qui permet aux utilisateurs payants d’inviter toute personne, même celle qui n’est pas cliente de l’éditeur, à  utiliser ce service.

    Chatter emploie des fonctionnalités classiques de réseau social comme les profils utilisateur, la mise à  jour du statut, l’information en temps réel et le partage de fichiers. Maintenant, quand une personne acceptera une invitation Chatter , il recevra gratuitement ce service. Cette version aura cependant quelques limitations par rapport à  d’autres versions du logiciel, tels que Chatter Plus, qui permet aux utilisateurs de « suivre » les données d’entreprises et de personnaliser leurs outils. Salesforce.com mise sur cette action marketing pour migrer les utilisateurs gratuits vers le modèle premium (15 euros par mois) »

    tags: salesforce chatter socialnetworking collaboration activityspecificsocialapplications enterprisesocialsoftware socialsoftware

  • « The problem with taking sides is that its rare that sides are drawn up based on a single issue. And Wikileaks is decidedly *not* a single issue. Here’s my own list, just off the top of my head: »

    tags: wikileaks freedomofspeech foreignpolicy corporateresponsability

    • It is far too easy for wrongdoers, be they nation states or other actors, to suppress damaging secrets. Wikileaks is a useful tool for increasing transparency.
    • Your family holiday party would probably be a bit more awkward if everyone knew that you said your uncle was a boring loser who was probably a pedophile
    • Everyone knows what everyone thinks, but not saying out loud allows us to preserve the social niceties€¦useful for your dinner party, essential in the case of preventing war and conflict.
    • Companies should be shamed for giving into pressures, but we should understand that their duty is first and foremost to their shareholders and employees, and that they are not required to risk their livelihood just to satisfy our consciences.
  • « Cisco announced today its first social CRM tool SocialMiner, along with a « customer care » desktop application called Cisco Finesse. SocialMiner is designed not just to help marketers track customer sentiment on social media site such as Facebook and Twitter, but to staff to interact with social media users. SocialMiner is entering an already crowded but rapidly growing space, as did its internal social networking tool Quad. »

    tags: cisco socialminer markerting sentiment customercare socialnetworks quad customersentiment socialcrm finesse

  • « At the New MR Virtual Festival, Diane Hessan of Communispace said one of the most frequently asked questions she gets is, “What are the critical successful factors for a community?” Having built over 400 of them, Diane says, “We have probably made more community mistakes than anyone in the world!” Based on those experiences, and on extensive research on research that Communispace has done, Diane has identified 8 myths about successful research communities »

    tags: communities panels technology ROI decisionmaking decision myth rewards participation

    • Myth: Communities can be valuable for almost any decision. There is a myth that you can just ask members about anything, figure out what they are saying, and move forward
    • Technology is important: you have to have a rich feature set; you need an ability to run with subsets; to profile community members, but engagement is the most important thing.
    • You can study brand advocates, of course, but communities have many other uses. You can have a vibrant community on low involvement products €“ say, toothpaste €“ where members have an engagement with one another. Communities are very vertical.
    • Communispace has tested this extensively, and has found that participation doesn’t go up when you pay more. T
    • Myth: ROI is hard to get. It is not impossible to measure the ROI from communities. Research communities are “better, faster, cheaper” and they have many potential returns:  reduce costs, build customer loyalty, kill bad ideas fast, conduct more effective marketing, get to market faster, develop more creative solutions, decrease risk, try new products, bring in fresh perspectives.
  • « I’m 16 and, unusually, I use Twitter quite a bit. I say unusually because perhaps you’ve heard that teens don’t tweet. This first came to light last year when a 15-year-old Morgan Stanley intern wrote a report [PDF] where he explained that teens « realize they are not going to update it, » and that « no one is viewing their profile, so their ‘tweets’ are pointless. » »

    tags: teenagers twitter socialnetworks usages

  • « Le centre de recherche IBM TJ Watson et le Center for Social Software ont publié une étude sur l’usage du micro-blogging en entreprise.
    Cette étude a été réalisée en comparant simultanément l’utilisation par les collaborateurs d’un outil interne propriétaire (BlueTwit) et de la célèbre plateforme Twitter.
    La seule différence notable entre les deux plateformes de microblogging étant la limite de caractère : 140 pour Twitter et 250 pour BlueTwit. »

    tags: microblogging socialsoftware twitter bluetweet IBM usages informationsharing

    • Dans les deux cas, c’est le partage d’informations qui est l’usage le plus courant : il représente plus de 30% des contenus postés. Les publications de simple « statuts » sont secondaires (moins de 12%).
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    Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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