Quelle que soit la période dans laquelle on se situe, quelle que soit la situation de l’entreprise, l’objectif reste de toujours mieux faire. On lance une foule de projet, on change ce qui peut être changé, le tout avec des résultats pour le moins variables qui vont de la régression à l’amélioration en passant par le status quo. Quoi qu’il en soit il faudra de toute manière recommencer très rapidement que ce soit pour réparer les pots cassés ou pour améliorer une fois de plus un résultat positif.
Doit on en penser que dirigeants et managers sont voués à être éternellement confronté au mythe de Sisyphe ou qu’un peu d’ordre gagnerait à être mis dans tout cela afin de concentrer les efforts sur des projets qui réussissent ?
Il peut déjà être utile de s’entendre sur la notion de « mieux ». Qu’entend on par « faire mieux » ? Pour certains il s’agira d’un mieux qualitatif sur le service/produit, pour d’autres un plus, pour d’autres il s’agira d’employer moins de ressources, pour d’autres enfin un mieux humain au niveau du fonctionnement des équipes. Liste non exhaustive d’éléments pouvant s’employer cumulativement par ailleurs. Le « mieux » vague et générique a au moins l’avantage de nous permettre d’évoquer une grande diversité de situations.
Quant au fait de devoir éternellement remettre l’ouvrage sur le métier il semble bien qu’il s’agisse d’un état de fait avec lequel il faut composer de force ou de gré étant entendu que puisque le monde ne sait rester immobile toute solution efficace à un instant T est d’ores et déjà condamnée à l’obsolescence progressive dès sa naissance. La quête du mieux n’est donc en aucun cas à envisager comme une fin en soi avec un objectif final mais comme un processus permanent qui ne connait donc que des étapes intermédiaires. Ceux que la question intéresse gagneront à revisiter les travaux de l’ami Deming.
Reste que classer les projets en distinguant qui réussissent et ceux qui échouent n’est pas si simple qu’il ne le parait. Tout d’abord un projet peut être réussi en tant que projet (coût, qualité, délais) et ne strictement rien apporter au fonctionnement de l’organisation. Il y a aussi des projets qui impactent favorablement le dit fonctionnement mais qui ne sont que la conséquence heureuse d’un projet raté au regard de ses spécifications d’origine (la version organisationnelle du post it de 3M qui ne l’oublions pas était au départ un produit raté, une colle qui ne colle pas) ou une initiative heureuse pensée sans vision macro ni ligne directrice qui offre le double inconvénient de n’être pas réplicable par la suite (si la vision sans execution n’est rien, l’exécution sans vision ne vaut guère mieux à terme) et de méconnaitre les interdépendances fortes qui sont le lot de l’entreprise moderne : aussi un initiative locale réussie peut avoir des répercussions désastreuses par ailleurs. Mais c’est principalement à la première catégorie que je vais m’intéresser ici.
Si la vocation de tout projet est d’améliorer l’existant encore faut il savoir ce qu’il incombe d’améliorer. Car tout est améliorable pour peu qu’on y mette les moyens. C’est donc un réflexe compréhensible que d’essayer d’améliorer tout ce qui peut l’être dès lors qu’il est demandé de faire « mieux ». Le décideur dispose alors d’une vaste catalogue composé de prestations de conseil, de changements organisationnels, d’achat de nouvelles machines, de nouvelles technologies dans lequel il doit piocher. Le plus souvent avec la pression de devoir obtenir des résultats rapidement ce qui n’aide pas toujours à faire les bons choix : apporter des résultats tangibles et visibles rapidement n’est pas toujours la bonne solution.
Exemple caricatural voire simpliste. Un investissement minime permet d’améliorer la capacité de production d’une machine. Cela peut être fait rapidement sans toucher ni à l’organisation ni aux hommes. Très rapidement on peut montrer une hausse de la production et de manière mécanique une baisse du prix de revient unitaire. On a donc fait « mieux ». Imaginez maintenant que, eu égard à la demande, la dite machine soit d’ores et déjà excédentaire en capacité de production. Soit on ne l’exploitait pas au maximum ce qui n’engendrait pas de surcoût mais entrainait juste un prix de revient unitaire trop élevé pour chaque pièce (simple vue comptable sachant que de toute manière cela n’impacte en rien les dépenses qui sont elles fixes) soit elle tournait au maximum pour optimiser ce prix de revient et contribuait donc à fabriquer du stock. Exemple type par ailleurs d’une autre situation : celle où une bonne idée locale (rendement maximum = prix de vient minimum), a un effet désastreux sur les stocks par ailleurs.
Dans le même ordre un manager remarque qu’une partie des équipes est fort désoeuvrée. Horrifié à l’idée d’entretenir sur son budgets des personnes inutiles il s’empresse de les rendre productives. En chargeant l’un d’une tche annexe, deux autres d’une mission pas vraiment utile mais qui les occupera et les fera produire quelque chose et enfin en demandant à tous un niveau plus élevé de reporting. Puisqu’ils ont du temps autant qu’ils l’utilisent à produire des informations qui lui seront utiles, des indicateurs supplémentaire afin qu’il soit certain d’avoir vraiment des informations sur tout. Si par le plus grand des hasards il se trouve que ces personnes sont en manque d’activité momentanée parce qu’un autre service qui intervient en amont du processus est lui même en manque d’activité où ne produit pas assez vite, ou mal, l’action de notre manager n’a absolument aucun impact sur le fonctionnement et la performance de l’organisation. Au pire ses collaborateurs seront débordés lorsqu’un niveau d’activité normal reviendra, démotivés car employés à des tches annexes et sans grande utilité dans le seul but de les occuper. Et en ce qui le concerne il aura encore davantage d’indicateurs et de rapports ce qui ralentira d’autant plus sa prise de décision. Les dites tches annexes pouvant nécessiter quelque investissement, même minime, et n’ayant que pour but de générer de l’activité, il se pourrait même qu’il ait été plus rentable pour l’entreprise de laisser ces personnes se tourner les pouces alors que les occuper a fini par générer des dépenses imprévues.
Dans ce cas précis on a donc fait « mieux » mais sur une opération qui ne constituait en rien une limite.
Cela peut sembler d’une banalité affligeante énoncé ainsi, mais toute amélioration qui ne vise pas à améliorer une limite d’un système est inutile même lorsqu’elle est implémentée avec succès et entraîne une amélioration de certains indicateurs.
Ce qui, dit autrement, amène à conclure qu’au moment de décider d’agir, encore faut il identifier les limites qui empêchent l’existant de concourir autant que désiré à la réalisation des objectifs. Tout ce qui est améliorable mais ne concoure pas directement à l’atteinte des objectifs où ne constitue pas à ce moment donné une limite n’a tout bonnement pas à être traité.
Quelles sont donc, en 2009 les limites qui empêchent une organisation de délivrer son plein potentiel ?
Avant d’aborder ce sujet dans une prochaine note je vous laisse déjà y réfléchir ici.
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