Changez ou ne changez pas…mais ne restez pas au mileu du gué

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Résumé : comme tout  projet d’entreprise, un projet entreprise 2.0 ou social business implique des changements profonds dans l’organisation si on veut qu’il porte ses fruits. Une des causes d’échec les plus fréquentes est qu’on ne tire pas toutes les conséquences du projet pour lui permettre d’être un succès, qu’on ne change pas ce qui doit changer pour que l’ensemble soit cohérent et ait du sens à  la fois pour le collaborateur et l’organisation et soit porteur de bénéfices pour les deux. Une vérité, bien ancienne, s’impose ici : soit un projet est stratégique et on en tire toutes les conséquences soit on estime pouvoir se passer des ajustements nécessaires et on considère son succès comme optionnel. Dans ce cas autant ne pas commencer.

Quand une entreprise se pose la question de son évolution, de ce qu’elle doit devenir pour rester ou redevenir compétitive demain, elle construit une vision de ce futur qu’il reste à  atteindre. C’est en général sa déclinaison, en fonction de ce qu’elle est, de sa culture, de son passé, de ses contraintes, d’une vision théorique qu’on appellera entreprise 2.0, social business, nextenterprise ou peu importe. Et un minimum d’objectivité amène à  conclure que lors des dernières années l’essentiel de ces projets ont été sinon des échecs tout au moins des réussites toutes relatives.

Pourquoi ?

– parce que le « social » ou « 2.0 » est parfois rentré par les outils et que l’objectif a été de faire utiliser les outils et non de s’en servir au service du projet. Ou l’art de changer les comportements lorsque le système est en cause.

– parce qu’on s’est lancé en attendant de voir où ça ménerait. Qui ne connait pas sa destination n’arrive nulle part et n’ose tenter de nouveaux chemins.

Installer l’outil qui va servir de support, de catalyseur à  des nouvelles manières d’opérer est certainement la partie la plus facile du projet, a tel point qu’on démarre souvent par là . D’un autre  l’intégration de l’outil dans le SI actuel voire son choix en fonction de critères clé qui ne peuvent émerger qu’après une réflexion opérationnelle sur ce qu’on en attend pourrait suggérer qu’il s’agisse de la dernière pierre du projet. Une pierre essentielle mais pas première : qui ne trouve pas logique d’aligner l’outillage sur le besoin (car on ne parle peut être pas d’un outil unique) que de forcer le besoin à  correspondre aux capacités de l’outil ?

Ceci dit, un projet entreprise 2.0 ne diffère en rien de n’importe quel autre projet dans le raisonnement qui l’accompagne. Il y a un objectif. Pour l’atteindre il faut que…. ce qui donne quelques conditions préalables à  remplir. Chacune de ses conditions , pour se réaliser, dépend de quelques autres. On obtient ainsi un bel arbre qui nous montre l’ampleur de la tche à  effectuer. Enfin…on devrait obtenir. Car l’exercice semble souvent passer par pertes et profits.

Revenons sur un des cas les plus emblématiques; CISCO. John Chambers a radicalement transformé son entreprise. Il avait un objectif stratégique et a tout aligné dessus : la manière d’évaluer ses cadres, le modèle de leadership, fait évoluer les critères de sélection à  l’embauche en conséquence etc… A son arrivée à  la tête d’Alcatel Lucent, Ben Verwaayen avait un plan en tête qui passait par davantage d’échange, de collaboration, un resserrement des strates hiérarchiques. Première initiative : mettre en place une adresse email à  laquelle tous les salariés pouvaient lui écrire, étant surs qu’il lirait et traiterait lui même ces courriers. Plus loin encore je me souviens d’un des tous projets menés au niveau de la direction des ventes de Dassault Systèmes en France où le directeur a tout fait pour faire rentrer le réseau social dans le quotidien des collaborateurs en modifiant peu à  peu le contenu du travail et en faisant évoluer radicalement le mode de management. D’ailleurs l’utilité de l’outil était de supporter sa vision du management (et pas l’inverse).

A coté de cela on voit encore beaucoup trop souvent ce genre de choses arriver :

La direction pense que cette évolution est stratégique. « Mais on ne va pas les ennuyer avec ça hein…c’est pas à  eux de changer… ».

Les gens ne collaborent pas car tout leur système de récompense et d’évaluation fait qu’ils ont intérêt à  se marcher les uns sur les autres. « On va quand même pas changer les modes d’évaluation…pas question  »

On a besoin de personnes qui ont tel ou tel type de comportement au travail mais on recrute leur antithèse. « C’est un candidat brillant, on ne va quand même pas le laisser filer…même si son état d’esprit n’est pas forcément aligné avec nos nouvelles valeurs et qu’il ne fait que tirer la couverture à  lui sans penser au reste de l’entreprise ».

Les choses ne changeront pas si on ne repense pas le contenu du travail. « Toucher au quotidien des collaborateurs ? Mais vous n’y pensez pas. Tout ça doit se faire à  la périphérie hein ! ».

On recrute des gens brillants, créatifs, curieux, ouverts, leur capacité à  être des « intrapreneurs » est valorisée dans le processus de recrutement. Mais une fois en poste c’est « taisez vous, profil bas, faites comme tout le monde et ne sortez pas de la ligne officielle ». « C’est essentiel de recruter des potentiels…mais si on laisse tous les potentiels s’exprimer ça va troubler l’ordre interne hein… ».

La valeur se crée à  l’intersection de la couche sociale et des applications métier. « Ah on ne touche pas au métier. Le « social » c’est de la communication pas du travail hein ?? ».

Etc…

On pourra penser ce qu’on veut de l’attitude sans concession qu’à  adopté Chambers à  l’égard de ses cadres dirigeants (en bref : vous changez et on vous aide, on vous accompagne, ou alors c’est la porte !) mais derrière cela il y avait quelque chose d’évident : c’est la stratégie de l’entreprise, c’est vital pour notre avenir, donc ça n’est pas optionnel. On parle beaucoup de SEMCO et de son PDG Ricardo Semler comme un modèle de RH et de culture 2.0. N’oublions pas que pour y parvenir il n’a pas laissé de choix à  l’équipe dirigeante héritée de l’époque où son père avait créé l’entreprise. Pourquoi ? Le projet d’entreprise n’est pas optionnel : on le déroule et on en tire absolument toutes les conséquences. Ce qui nous ramène d’ailleurs à  Chambers qui reconnait que ce « nouveau CISCO » ça n’est pas trop en phase avec son style de management personnel. Mais il se fait violence et se force à  rentrer dans le moule qu’il a lui-même construit car c’est l’avenir de l’entreprise qui est en jeu.

Ce que je voulais pointer ici, même si c’est propre à  tout type de projet, c’est que si une initiative sert le projet d’entreprise il faut en tirer toutes les conséquences.Si on estime qu’on peut se passer des ajustements nécessaires, l’initiative ne servira pas le projet et, par conséquent on pourra tout bonnement s’en passer. A quoi bon investir et faire des efforts pour quelque chose dont on sait qu’il n’a pas vocation à  transformer l’entreprise et améliorer son fonctionnement quotidien.

Lorsqu’on circule sur une route et qu’un embranchement approche il n’y a pas 36 options. On continue sur la route actuelle ou on en change. Lorsqu’on infléchit sa trajectoire vers l’autre route mais sans vraiment quitter celle sur laquelle on est on ne peut que finir par percuter un arbre ou se renverser dans le bas-coté.

Rester au milieu du gué c’est perdre la sécurité d’une situation connue et confortable (même si elle n’a pas vocation à  le rester) sans atteindre les bénéfices de la terre promise. C’est l’endroit ou on a commencé à  perdre beaucoup mais sans rien gagner en retour. Ca n’est pas une voie médiane mais l’endroit où on est le plus en danger.

 

 

 

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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