Résumé : si les communautés ont une valeur ajouté réelle pour l’entreprise, leur positionnement et leur pilotage reste encore une question au sujet de laquelle peu de certitudes existent. Par définition hors du flux de travail, la participation à  une communauté ne crée qu’une valeur indirecte pour l’entreprise qui a employé un certain nombre de techniques pour la rapprocher du dit flux et d’une production de valeur concrète et tangible. Qu’il s’agisse de déguiser des groupes de travail en communautés voire de doter les communautés d’un niveau de structuration tel qu’elles en perdent leur réactivité et deviennent un poids pour l’entreprise, beaucoup de ces techniques ont montré leurs limites comme ce fut le cas récemment chez CISCO obligé de démanteler un système jusque là  jugé exemplaire. La question centrale est de déterminer l’effort organisationnel maximal acceptable pour faire fonctionner la communauté et la mise en place de mécanismes qui rendent quasi-automatiques la réutilisation du capital qu’elle génère au sein de l’activité métier traditionnelle.

Il est désormais acquis pour tout le monde qu’au sein de l’entreprise les communautés viennent combler un vide en termes d’échanges et capitalisation des savoirs, en termes de collaboration également. Par contre les choses sont toujours aussi incertaines pour ce qui est de déterminer le positionnement et l’organisation des dites communautés dans l’entreprise.

Si on se fie à  la plus élémentaires des définitions d’une communauté, il s’agit d’un groupe de personne désireuses de partager et échanger sur un sujet en dehors de tout procédé hiérarchique ou structurant. Une communauté a, bien sur, un objectif global et permanent (par ex. capitaliser et diffuser les meilleures pratiques sur un sujet) mais pas d’objectif spécifique arrêté dans le temps (par ex. Arriver à  tel livrable, à  résoudre tel problème pour tel jour). Et même si on peut « inciter » la communauté à  rentrer dans ce genre de dynamique, les participants ne sont pas tenus par ce qui ne relève que de la suggestion eu égard à  la définition même de leur poste et de leur mission.

Une approche « intégriste » de la communauté dans l’entreprise reviendrait donc à  dire « laissez vivre les communautés qui ont du sens, qui existent vraiment et enlevez ce qui les empêche de fonctionner » et surtout « ne croyez pas que vous allez générer de la communauté à  la demande quand bien même le sujet vous semble légitime ». Le sujet communautaire, s’il peut être suggéré, appartient aux salariés. On peut « encadrer », faciliter, mais rarement imposer.

Cette approche satisfait peu la grande majorité des entreprises. Si on la suit on va toucher un peu moins de 10% des collaborateurs qui spontanément ont envie de participer et de contribuer en plus de leur travail. En effet, dans la mesure où on ne peut rien imposer à  la communauté, l’entreprise ne peut pas « compter » sur elle dans le sens où on l’entend habituellement, par rapport à  une équipe plus formelle qui se doit d’atteindre les objectifs qu’on lui fixe. Elle produira, à  son rythme, des idées, des savoirs, que l’entreprise pourra mettre à  profit une fois qu’ils seront disponibles. C’est bien la communauté qui est maitresse de son agenda ou, plutôt, l’entreprise ne l’est pas. Rien de mal à  cela si on s’en tient à  la conception « intégriste » de la communauté : elle produit des actifs intangibles, à  réutiliser dans le cadre du business quotidien si on voit qu’ils soient créateurs de valeur, au rythme où elle entend les produire. (Ce qui nous ramène aux cartes de stratégie…).

Mais ça n’étais pas assez pour l’entreprise qui a essayé de « rationaliser » la communauté, autrement dit en faire des entités opérationnelles. L’objectif était de rendre le retour sur investissement de l’effort communautaire sinon prédictible en tout cas moins aléatoire. On a ainsi transformé des groupes projet en communautés en les changeant de plateformes. Pourquoi pas puisque cela justifiait l’investissement en réseau social et que, dans une certaine mesure, l’avenir de la gestion projet va comporter une forme d’animation communautaire. Hélas les outils en question sont rarement faits pour de la gestion de projet et les groupes en question y ont souvent perdu au change dans une opération qui relève davantage de l’alibi que du ROI.

Il y a eu également des tentatives d’institutionnalisation business de la communauté. L’exemple le plus connu et réussi est celui de Cisco. Pour Cisco la communauté est un accélérateur de conception de business plans et de prise de décision. Rien a voir avec la « bonne vieille » communauté. D’ailleurs pour montrer cette inflexion nouvelle, on les a appelé Councils : aggrégation provisoire d’experts pour sortir un business plan en un temps record. Et cela a fonctionné, donnant lieu à  une des plus belles études de cas sur l’entreprise 2.0 jamais réalisée…jusqu’à  ce que CISCO décide de démanteler son modèle. La raison ? La structure communautaire avait un modèle organisationnel qui s’ajoutait à  celui de l’entreprise pour ses activités plus « verticales » ou linéaires, et cela devenait plus un facteur de lourdeur que d’agilité. (Attention : cela ne signifie en rien que CISCO abandonne son expérience 2.0, ils revisitent juste leur approche communautaire).

Il est peut être tôt pour en tirer des conclusions, surtout qu’il y a des données qui ne sont certainement pas rendues publiques. Mais on peut esquisser un début de réflexion. Plus on veut rendre une communauté directement opérationnelle, plus on doit la structurer. Comme le rappelait Rosabeth Moss-Kanter dans le billet mentionnait ci-dessus, dès qu’on parle d’exécuter, de produire, le groupe auto-organisé sans hiérarchie est un mythe. Donc plus on transforme la communauté en une entité opérationnelle plus elle perd de son agilité tout en imposant la mise en place de structures de commandement et de décision qui font doublon voire entrent en compétition avec les structures traditionnelles de l’entreprise.

L’entreprise semble donc avoir trois options pour intégrer et positionner ses communautés :

Intégration et structure lourde : apport business réel mais coût organisationnel trop important. (cf CISCO)

Intégration et structure légère : apport plus aléatoire mais coût organisationnel acceptable (en général community management « traditionnel »).

Autonomie et connexion : c’est une approche que j’ai défendu dans de nombreux billets. L’idée est de laisser vivre les vraies communautés et dépenser un minimum d’énergie sur le sujet mais, par contre, de maximiser la réutilisabilité du capital connaissance / relationnel qu’elles générent au niveau du business quotidien. Ce qui impose, contrairement aux deux options précédents, qu’un gros travail d’intégration soit fait au niveau des outils pour que mêmes ceux qui n’iraient pas d’eux même s’informer dans une communauté se voient suggérer contenus et personnes pertinentes au moment de prendre une décision, résoudre un problème, dans le contexte de cette tche précise. La bonne nouvelle est que c’est clairement la direction que prennent nombre d’éditeurs.

En tout cas une chose a bien avoir à  l’esprit. Une communauté produit a priori pour elle et pour ses membres, pas pour l’entreprise (pas directement). Plutôt que faire vivre sous perfusion des communautés qui n’existent pas ou essayer de les rendre tellement opérationnelles qu’elles en deviennent contre productives (et perdent leur potentiel de serendipité), autant faciliter celles qui existent vraiment, enlever les barrières organisationnelles qui les brident, et organiser la réutilisabilité du capital qu’elles produisent dans le cadre de l’activité productive de l’entreprise. A coté de cela, mieux vaut « 2.0iser » ou « socialiser » des structures existantes en modifiant leur logiques de flux, d’échanges, d’autonomie, prise de décision etc… que d’essayer de transformer des communautés en hybrides organisationnels histoire de dire qu’on a des communautés….qui n’en sont pas et fonctionnent selon des règles totalement différentes.

Pour fini je voudrais mettre l’accent sur un point qui est évident chez CISCO mais tellement éloigné de la culture 2.0 qu’on le passe allégrement sous silence. L’existence (ou la mise en place) d’une culture de la participation, si on veut que l’entreprise puisse s’appuyer dessus de manière pérenne, sécurisée et en toute confiance pour créer de la valeur, impose une vraie réflexion sur les règles et arbitrages en termes d’allocation des ressources et du temps. Multiplier les « slots » d’opportunités collaboratives à  périmètre humain constant avec les temps d’interruption et de re-concentration que cela génère n’est pas tenable et il ne m’apparait pas évident que le leitmotiv de l’entreprise sur le sujet soit « embaucher plus pour collaborer et produire plus ».