Résumé : « Renverser la pyramide »….on peut appeler les choses avec des noms différents histoire de faire moins peur, mais c’est un peu le sujet chaud du moment. Quelque part indispensable pour faire face à la complexité du monde qui nous entoure mais une hantise pour entreprises et managers habitués au command and control et peu enclins à sortir de leur zone de confort pour favoriser la zone de valeur. Zone de valeur ? C’est justement parce que la valeur se crée au niveau du salarié que la chaine de commande gagne à devenir une chaine de service. Mais au delà des exhortations, manière aisée de conduire le changement en s’étonnant qu’il ne prenne pas, c’est toute une logique d’inversion des flux, de reinvention de certains process et au final de transfert de responsabilité qu’il faut mettre en place. C’est que qui s’est passé chez l’Indien HCL dont le PDG, Vineet Nayar nous raconte l’histoire dans son livre « Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management ». Points marquants et commentaires….
Il y a de cela un an, en juillet 2010 pour être précis, j’avais soigneusement lu et bookmarké cet article de Gary Hamel dans lequel il racontait l’incroyable expérience managériale que venait de vivre HCL, une SSII indienne. Sous l’impulsion de son président, Vineet Nayar, elle était en bonne voie pour réaliser ce qui est pour beaucoup un objectif qui semble inatteignable (voire un mythe pour certains) : renverser la pyramide pour rendre l’organisation plus performante.
Voici les passages que j’avais surligné à l’époque :
€“ Transparent Financial Data. Vineet realized it’s hard to feel empowered if your manager has a lot of data you don’t. With this in mind, HCLT’s IT team created a simple widget that gave every employee a detailed set of financial metrics for their own team and other teams across the company.
€“ U&I. Early on, Vineet and his leadership team set up an online forum and encouraged employees to ask tough questions and offer honest feedback. Nothing was censored on the “U&I” site; every post, however virulent, was displayed for the entire company to see.
€“ Service Level Agreements. Powerful corporate departments, like HR and finance, often seem more interested in enforcing blanket policies than in making life easier for employees. When Vineet would ask front line employees, “What have the enabling functions done to help you create value in the value zone?”
-Today, HCLT employees are able to rate the performance of any manager whose decisions impact their work lives, and to do so anonymously. These ratings are published online and can be viewed by anyone who has submitted a review.
– As the CEO, Vineet was being asked to weigh in on hundreds of unit-level plans each year. Recognizing the limits to his time and personal expertise, Vineet challenged his colleagues to develop an online, peer-based evaluation process. The solution: MyBlueprint. In 2009, three hundred managers posted their business plans, or “blueprints,” online. Each document was accompanied by an audio presentation. More than 8,000 employees were then invited to jump in and review the plans.
– Three years after launching this concept, 20% of HCLT’s revenue is coming from initiatives launched in these communities of interest.”
Aujourd’hui Vineet Nayar nous en dit plus au travers d’un livre qui vient d’être traduit en Français : « Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management« . (En passant, un grand bravo aux éditions Diateino qui, depuis une bonne année, en plus de promouvoir les publications françaises sur les nouvelles approches managériales portées par le web et les nouveaux médias essaient de nous apporter une version française de la littérature la plus significative sur le sujet).
Plutôt que vous synthétiser l’ouvrage (qui se lit tout seul en un rien de temps), je vais mettre en avant quelques points clé de cette démarche…et éventuellement les commenter. Pourquoi les employés avant les clients ?
Toute démarche digne de ce nom doit être « customer centric » et voilà que Nayar nous dit de démarrer par les salariés. Il y a une logique à cela. Proclamer qu’on fait passer le client avant tout si le salarié n’a pas les moyens de le servir est au mieux un écran de fumée…au pire très déceptif si le client y croit et que rien ne change pour le collaborateurs. En démarrant par le collaborateur on s’assure de la réalité de la chose et on crée de facto une amélioration pour le client qui en sentira les effets…voire changera pour tirer le meilleur parti de cette nouvelle opportunité. A mettre en perspective de la logique « HERO » proposée par Forrester et qui va peu ou prou dans le même sens.
Pourquoi les collaborateurs ?
Parce que ce sont eux qui créent de la valeur. Dois-je rappeler une fois de plus que la valeur n’est pas générée par une personne ou un groupe de personne dans l’entreprise et coupés du monde mais à l’interface avec le client. Ce n’est qu’une fois qu’on a créé de la valeur pour ce dernier qu’on en a mécaniquement créé chez soi. Nayaar est ainsi préoccupé surtout et avant tout par ce qu’il nomme la « zone de valeur ». Et plus on est loin de cette zone moins on crée de valeur (ce qui ne signifie pas qu’on ne sert à rien…mais il faut s’assurer que ce qu’on fait contribue à aider ceux qui sont dans cette zone de valeur). Conclusion, peut être difficile à entendre pour certains, si elle a une utilité autre, la hiérarchie ne crée aucune valeur …et le PDG pas plus que les autres).
Management et PDG ? Un rôle de support (entre autres…)
Il ressort de ce qui précède que la ligne managériale ne doit avoir qu’une seule préoccupation : mettre ceux qui en créent dans les meilleures conditions pour y arriver. On en revient à toutes les réflexions sur l’avenir du middle-management et, incidemment, sur l’organisation orientée service dans la mesure où management et fonctionnels doivent sortir d’une logique de « push » pour, au contraire, se mettre au service des autres.
Aller au delà des mots
Responsabiliser, innover, « empowerer », flexibiliser, voici des mots très à la mode qu’on entend à peu près partout. Mais des mots aux actes…le collaborateur désireux de mettre en application ce discours, lorsqu’il est tenu par la direction, sont souvent contraints de se battre contre l’organisation…et abandonnent. Nayar n’a pas essayé de mettre en place un management nouveau dans un système et des processus inchangés mais a adapté tout cela pour que tout soit cohérent et aligné. Il n’est pas resté au milieu du gué ! Résultat : les fonctionnels et le management ont une obligation de résultat par rapport aux collaborateurs et un système a été mis en place qui permet à toute personne qui estime ne pas avoir reçu le soutien nécessaire de l’organisation, que les processus ou services internes ne l’ont pas aidé à faire son travail voire ont été un handicap, de demander des comptes aux personnes responsables, avec obligation de réponse. En cas de non réponse ou si la personne ne détient pas la réponse, la question passe à son supérieur et ainsi de suite. Au final cela a permis de réaligner tous les processus et les services internes sur les besoins des collaborateurs. Une amélioration impressionnante au niveau de la qualité de service s’en est suivi. Ajoutons à cela des évaluations 360° que quasiment chacun rend publiques même si c’est facultatif, un président qui expose ses problèmes et cas de conscience (quelles alternatives au licenciement pendant la crise ?) et prend en compte les retours….
Et le rôle de la technologie ?
Ce qui me plait également dans cette affaire c’est que si on est présence d’un intéressant cas de transformation organisationnelle, on évite le discours à la mode sur le réseau social, les communautés etc… Ouf ! Il y a bien des initiatives supportées par des outils mais non seulement elles ne font que quelques paragraphes dans l’ensemble mais en plus elles sont développées au coup par coup et à chaque fois pour soutenir un nouveau processus ou mode opératoire mis en place qui devient LA manière de travailler de l’entreprise.
Ca n’est peut être pas pour rien que HCL, au moins, arrive à mettre des chiffres et des résultats quantifiables sur le produit de leurs communautés, appelées councils !
Comment faire pareil ? Responsabilisation, confiance et transparence
La voie tracée par Nayar n’est pas compliquée à comprendre même si, parmi d’autres choses, elle demande essentiellement du courage, chose qu’on ne peut se procurer que difficilement sur le marché. Tout repose, on s’en doute, sur une logique de responsabilisation des collaborateurs qui deviennent, in fine, eux mêmes créateurs et porteurs de changement. Mais pour en arriver là la route a été longue et un long travail sur la confiance a été effectué. Et pour instaurer la confiance, c’est par la transparence que tout a commencé. Comment changer, mais surtout convaincre et impliqué si on ne regarde pas les choses en face, qu’on ne se dit pas ce que tout le monde voit et pense, seul moyen d’essayer d’en tirer des conclusions ensemble.
Et il gagne de l’argent avec ça ?
Depuis le début du programme, non seulement HCL est redevenu leader dans son pays, est valorisé davantage par ses clients, signe de plus gros contrats avec de plus gros clients et a réussi à devenir un partenaire stratégique là où ils n’étaient souvent que prestataires mineurs et a continué à croire pendant la crise.
Bonne lecture !
