Comment les « quick wins » peuvent induire en erreur

Résumé : la plupart des projets visant à  changer les modes de travail ou introduire de nouveaux outils commence par une phase où l’on va rechercher des « quick wins’, démonstration à  périmètre restreint et investissement quasi nul que la promesse est tenable. Bien qu’il s’agisse d’une attente logique et sage, il faut bien se méfier de donner trop d’importance à  ces quick wins ou à  leur absence. Le contexte spécifique de l’expérimentation fait que rien ne permet d’extrapoler à  l’ensemble de l’organisation, lorsqu’il ne s’agira plus d’un projet « sous surveillance » avec ce que cela implique pour ses participants. Se donner des objectifs en termes de compréhension de la nouveauté plutôt que démonstration de la promesse est plus enrichissant et moins trompeur.

 

C’est le passage obligé de tout projet digne de ce nom : le « quick win’. Autrement dit le fait d’arriver rapidement à  un résultat tangible, même modeste, afin de prouver que le choix est bon, la promesse tenable et qu’on peut passer à  la vitesse supérieure. Le « quick win » est bien sur recherché dès les premiers temps du déploiement mais également souvent en mode pilote pour savoir si on va plus loin où si on arrête.

A priori c’est une démarche saine et nécessaire : pourquoi investir dans un projet d’envergure sans trop savoir s’il est en mesure de tenir sa promesse. Mais la pratique n’est pas sans dangers.

Tout d’abord parce que le « quick win » doit souvent avoir lieu sur un périmètre restreint, ce qui ne facilite pas les choses sur des dispositifs ayant besoin d’une masse critique. Pour pallier à  ce problème, on choisit les « bons » participants à  l’expérimentation. Ce qui pose deux problèmes. Le premier est que si on choisit vraiment les « bons » on biaise le projet car on ne démontre pas que le salarié lambda peut rentrer dans la démarche. Le second est que souvent l’entreprise est incapable de trouver les bons et prend « ceux qui devraient » et « ceux dont on aimerait qu’ils.. » mais jamais « ceux qui s’intéressent et aimeraient participer à « .

Ensuite parce que le « quick win » doit s’obtenir « avec les moyens actuels », entendons sans conduite du changement ou toute autre forme d’effort. Ce qui n’est pas sans entrainer des situations ubuesques. « Nous avons conscience de l’importance de la conduite du changement dans un tel projet mais ne mettrons ce dispositif en place qu’en cas de succès du quick win ». Pas gagné…

Vient ensuite le contexte. On a affaire à  des personnes qui savent qu’elles sont observées, qu’on attend quelque chose d’elles. Et bien, devinez quoi, le plus souvent si l’objectif est clair et qu’elles sont bient « brieffées », elles produiront le fameux quick win en moins de temps qu’il ne faut pour ne le dire. C’est ce qu’on appelle l‘effet Hawthorne. Mais lorsque, suite à  ce fameux quick win, on décidera de passer à  la vitesse supérieure, la banalisation de l’expérience fera que ces mêmes personnes se désinvestiront aussi vite.

Ajoutons que rien n’est plus facile que de « coacher » les participants de manière tellement serrée que le scénario rêvé se réalisera comme par enchantement. Faciliter les choses est bien en termes d’exemplarité (tout le monde croit que c’est « vraiment » arrivé) mais ne prouve ni n’apprend rien à  personne.

Ce sont autant de raisons qui montrent que :

– l’absence de quick win ne veut pas dire que l’idée était mauvaise

– l’existence d’un quick win montre simplement que les choses étaient possibles avec des personnes données, dans un contexte précis. En aucun cas qu’il est possible d’extrapoler à  l’ensemble de l’entreprise.

Faut il, dès lors, abandonner le quick win ? En aucun cas car il est bon de tester, de valider certaines choses avant de se lancer. Par contre il est dangereux d’en faire la condition sine qua non de la poursuite ou de l’arrêt du projet. Il faut davantage le prendre comme une phase 0 où l’on apprend et dont on tire toutes les conclusions en connaissance du contexte dans lequel elle a eu lieu. Dans ce sens des objectifs en termes d’apprentissage de l’organisation face à  une nouveauté mal connue sont plus pertinents que des objectifs liés à  la démonstration d’une promesse beaucoup trop tributaire de son contexte.

 

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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