Le social business doit devenir structurel

Résumé ; il n’y a pas de projet de changement sans homme et les projets 2.0 ou social business ne font pas exception à la règle. Sans sponsor valable ni ambassadeurs zélés point de salut. Mais les hommes changent, vont et viennent et très souvent les bons vieux systèmes reprennent le dessus une fois le leader parti vaquer à d’autres choses. A un moment donné le projet doit pouvoir survivre à ses promoteurs pour devenir pérenne. Cela passe par l’inclusion du modèle social dans les « couches basses » du système organisationnel de l’entreprise, ce qui permet par ailleurs d’éviter la coexistence néfaste de deux organisations concurrentes au sein de l’entreprise. Tant que le « social » ne sera qu’un phénomène de surface plaqué sur une structure qui ne l’est pas il sera bien difficile de démontrer des bénéfices à grande échelle et de sécuriser l’avenir de la démarche. Il n’y a pas une « entreprise normale » et une entreprise 2.0 ou sociale qui vit à la marge. Il y a une entreprise, une et indivisible, qui a besoin d’une principes directeurs forts, clairs et d’un socle commun à tous.

J’ai dernièrement évoqué le risque qu’il y avait à ne pas transformer le « potentiel » social libéré par les projets entreprise 2.0 ou social business en « capital structurel », le danger de projets qui se superposent à l’organisation « officielle » voire jouent contre et, plus généralement, du caractère improductif voire contre-productif du changement sans changement. Ce billet s’inscrit dans la même lignée et pose comme nécessaire évidence le besoin de faire des projets entreprise 2.0 ou social business des projets structurels.

Avant tout, précisons ce que j’entends par « structurel ». Il s’agit de faire passer le mode de fonctionnement et les comportements « 2.0 » ou « sociaux » dans les « couches basses » du modèle organisationnel, de créer un socle minimum commun de manières de manager, de se comporter, de travailler, de gérer l’information et ses rapports avec les autres. Un socle commun obligatoire et non négociable. Une sorte de « ici on travaille comme cela et pas autrement ».

Bien sur, c’est un objectif de moyen/long terme. Au départ on ttonne, on bricole, on apprend. Mais il faut l’avoir en tête dès le début car de la même manière que Paris ne s’est pas fait en un jour, il faudra du temps pour y parvenir. Le risque de ne pas le faire ? Soit ne pas tirer le meilleur des dispositifs en question voire les voir péricliter avec le temps.

Pourquoi cela ?

Tout d’abord par simple logique. Si quelque chose est bon et positif on le généralise à toute l’entreprise. Si son impact est négatif ou même neutre autant ne rien faire du tout et utiliser ses ressources pour des choses plus utiles. Ensuite parce qu’il n’est pas besoin d’être un prix Nobel pour comprendre qu’une entreprise où les uns travaillent d’une manière et les autres d’une autre risque de perdre des deux coté.

Procédons à une analogie relativement simple. Prenons l’exemple d’un sport, disons le basket. Il y des règles qui font qu’il ne va pas y avoir 3 personnes qui jouent à la main et deux au pieds, qui font que certaines choses sont autorisées et interdites. Ensuite, au sein même d’une équipe il y a une stratégie et des systèmes de jeu qui s’appliquent à tous pour que l’effort collectif soit cohérent (le tout dans le respect des règles sus-citées). Si la moitié des joueurs ne respecte pas les règles et/ou joue à contre courant des autres on voit bien ce que cela peut donner. Et bien dans l’entreprise c’est pareil.

Ces règles s’appliquent à tous et lorsque les hommes changent règles et systèmes restent appliqués de la même manière (avec plus ou moins de talent….mais il reste des fondamentaux communs à tous). Et c’est également une leçon que nous apprennent nombre de projets « 2.0 » en entreprise.

Je n’ai quasiment jamais vu de projet vraiment réussis qui ne se soient appuyés sur les hommes. Quelqu’un qui a une vision et le courage de la mettre en œuvre, un vrai sponsor, des relais, des « évangélistes », « ambassadeurs » qui montrent l’exemple et diffusent la bonne parole. C’est une condition sine qua non d’un bon départ. Par contre que se passe-t-il lorsque les sponsors changent d’entreprise voire seulement de poste ? Lorsque les ambassadeurs sont promus à d’autres responsabilités ? Pour l’avoir vu très souvent, tout s’arrête. Pourquoi ? Parce que le projet est trop dépendant de ceux qui l’ont porté et qu’il a perduré non parce qu’il avait ses preuves mais en raison du leadership des uns et des autres. Je ne dis pas qu’il faut se passer de cette dimension humaine qui est indispensable. Il est simplement évident que si on veut que les choses durent il faut à un moment donné pouvoir s’en affranchir et aller au delà . Et le seul moyen de ne pas rendre la poursuite des choses dépendante des hommes est d’intégrer la dimension « 2.0 » ou « sociale » dans le système, dans les « basses couches » du système d’exploitation de l’entreprise. Sinon tout ce qui aura été construit sera en danger à chaque changement d’homme. C’est là toute la différence entre une mode et un modèle organisationnel pérenne.

Le projet social ou 2.0 aura toujours besoin des hommes pour vivre et se régénérer. C’est vital…mais pas suffisant.

Regardez donc ce qui est arrivé chez Technicolor sur un projet quelque peu similaire. Un exemple parmi tant d’autres.

Alors bien sur le discours est aisé, la mise en œuvre beaucoup moins. Raison de plus pour avoir cet objectif en ligne de mire très tôt et avancer par petits pas.

– avoir une approche « routine sociale » et essaimer pas à pas en prenant en compte le contexte de travail de chacun et ses besoins spécifiques. Il n’y a pas une « meilleure manière » de diffusion mais autant d’usages et de situations que de collaborateurs en contexte de travail.

– avoir un corpus de valeurs humaines et un modèle managérial fort, décliné de manière pratique à travers l’organisation, qui va donc au delà des mots, des discours convenus de façade Sensibiliser, former, « teambuilder »…..et montrer l’exemple par le haut

– tirer toutes les conséquences de ce qui précède. Par exemple, en matière de recrutement, bien vérifier la capacité du candidat à évoluer dans un tel contexte de travail. J’aime beaucoup ce que dit John Chambers dans cette interview : une entreprise est comme une équipe de basket. La qualité individuelle est une chose mais elle doit s’exprimer dans un système collectif. Un individu donné peut être bon dans un système et mauvais dans un autre. La tentation de recruter des clones ou des divas brillantes est évidente…mais il faut aller contre. Attention également aux comportements induits par les systèmes de rémunération et les primes qui ne conditionnent pas tout mais montrent clairement aux salariés vers où aller et comment arbitrer entre deux options.

– « socialiser » peu à peu les process qui en ont besoin et intégrer la dynamique sociale dans les processus de qualité et d’amélioration du reste.

– avoir une logique d’intégration poussée des plateformes et des outils. Un seul profil, outils disponibles pour tous, intégration de la couche sociale avec les outils de worklows et process, search global et unifié

– proposer un vrai contrat social aux collaborateurs

On en revient donc à la nécessité de piloter le sens et l’alignement plutôt que l’adoption…

Quoi qu’il en soit gardons bien en tête qu’il n’y a pas une « entreprise normale » et une entreprise 2.0 ou sociale qui vit à la marge. Il y a une entreprise, une et indivisible, qui a besoin d’une principes directeurs forts, clairs et d’un socle commun à tous.