Entreprise 2.0 : prière de ne pas faire dans la demi-mesure

Résumé : nombre d’entreprises sont engagées dans un processus de transformation. Chacune avance a son rythme, en fonction de ses ambitions, de ses peurs, de ce qu’elle estime pouvoir faire et les terrains sur lequels elle ne veut pas s’aventurer. Mais pour quels résultats ? Comme on pouvait le craindre une étude McKinsey vient prouver qu’une telle démarche ne peut se satisfaire de demi-mesures. En effet les entreprises qui s’attaquent à  la dimension organisationnelle et à  l’évolution de leur processus business retirent infiniment plus de bénéfices que celles qui restent dans l’approche douce, communautaire et déconnectée des flux de travail. Pire encore, ces dernières non seulement n’avancent plus mais régressent peu à  peu au fur et à  mesure que le manque de sens, d’alignement, de cohérence décourage les plus convaincus.

 

Depuis le temps que j’observe le cheminement des entreprises dans le domaine de ce qu’on nomme le « social business » ou l' »entreprise 2.0″, le moins que je puisse dire est que certaines de mes convictions se retrouvent renforcées de jour en jour. Rassurez vous, il ne s’agit en aucun cas d’éclairs de génie ou de découvertes stupéfiantes mais de simples éléments de bon sens qui peuvent s’appliquer à  n’importe quel projet en entreprise. Ce qui, par contre, pourrait mériter le qualificatif de « stupéfiant », est d’avoir cru ou laissé croire aussi longtemps que des principes aussi élémentaires et fondamentaux allaient, pour une fois, ne pas s’appliquer. Comme si Airbus ou Boeing lançaient un nouveau projet d’appareil en se disant « tiens…pour celui ci on va faire abstraction de la gravité ».

En d’autres termes :

1°) Il est facile de démarrer rapidement avec des micro projets assez vendeurs et en tirer un bilan assez flatteur…quitte à  arranger un peu la réalité.

2°) Miser sur la passion et l’engouement des gens permet d’y parvenir facilement. Mais plus on voudra aller loin dans l’ambition et le périmètre du projet plus il faudra une approche rationnelle en termes d’efficacité opérationnelle.

3°) Si on compare la courbe de progression à  une belle côte qu’il s’agit de gravir, il arrive un temps où passion et engouement ne suffisent donc plus. C’est là  que les logiques visant à  « faire adopter » (qu’il s’agisse des outils ou des nouvelles pratiques…) montrent vite leurs limites. Elles peuvent, un temps, masquer l’absence de travail sur le sens et l’alignement mais ne sont plus suffisantes pour gravir les derniers kilomètres de la côte.

4°) Parler sens et alignement signifie rendre de nouveaux modes opératoires logiques, compris, cohérents dans le contexte de travail. Les rendre « structurels« . On ne peut y parvenir sans réflexion sur les pratiques managériale et l’évolution des business process, sujet à” combien tabou en son temps mais qui commence à  pointer le bout de son nez.

5°) On ne peut s’arrêter en route. On ne peut se dire « je vais jusqu’à  telle étape mais pas question que je mette les mains dans la suivante ». Car c’est là  que l’analogie avec une côte s’avère judicieuse : qui s’arrête en cours de chemin ne reste pas sur place mais régresse. En effet, avec le temps, même les plus convaincus reviennent sur terre, s’épuisent à  ramer contre le courant, à  adopter des comportements qui vont contre la nature de leur organisation voire contre leurs propres intérêts. Et ils finissent par lcher prise.

En somme on peut installer tous les outils qu’on veut, sombrer dans l’illusion communautaire en se disant qu’il n’y a qu’à  faire en sorte que les gens participent en plus de leur travail et que le tour sera joué. Si on ne passe pas à  l’étape suivante l’intérêt va finir par retomber faute de cohérence, faute de bénéfices directement perceptibles par les collaborateurs et l’entreprise.

Je serais même prêt à  parier que nombre de soit disant succès d’hier et aujourd’hui ne seront plus que de lointains souvenirs d’ici un an ou deux. Quand la bulle communautaire déconnectée de l’opérationnel et ne se reposant que sur l’envie des uns et des autres aura éclaté et avec elle les projets en trompe l’œil.

Et bien figurez vous que c’est peu ou prou les conclusions d’une récente étude de chez McKinsey. Que nous dit elle ?

On y apprend que l’implémentation des logiques et outils sociaux dans l’entreprise est réellement créatrice de valeur et permet aux entreprises de passer un cap. Et que, logiquement, avec le temps, de plus en plus d’entreprises commencent à  arriver à  ce stade. Mais on y apprend également quelque chose de beaucoup plus important. Par rapport à  l’an dernier un certain nombre d’entreprises plutôt bien engagées sur la route de la transformation ont régressé.

Qu’est ce qui différencie les unes des autres : la prise en compte de la dimension business process. Qu’on le veuille ou non c’est finalement ce qui structure le travail autour de la création de valeur et tout ce qui leur tourne dos finit par sembler secondaire, voire futile.

Respondents expect social technologies to modify many of their organizations’ current processes. In addition, many believe that entirely new processes could arise if barriers to use€”cultural obstacles, for example€”fall (Exhibit 8). The respondents affiliated with fully networked organizations are the likeliest to believe that greater process change will occur in their own organizations. In larger numbers than respondents in other clusters, they think that social technologies will lead their companies to adopt entirely new processes under current conditions and to do so even more aggressively if all constraints were removed.

 

Mais l’enseignement le plus important est certainement qu’on ne peut se dire qu’on va s’arrêter en route et ne pas pas aller vers des remises en causes profondes, qu’on va pouvoir éluder les sujets sensibles ou éviter de se pencher sur ce qui est vraiment structurant dans l’entreprise. En effet s’arrêter en chemin ne signifie pas qu’on va rester dans sa zone de confort mais qu’on va progressivement revenir en arrière. Et, par conséquent, que tous les efforts entreprises l’auront été pour rien puisqu’à  terme on retournera au point de départ. Ce qui nous rappelle que la seule personne qui détient la réponse à  la question « qu’est-ce que je vais en tirer » est en général l’entreprise et non pas ceux à  qui elle pose la question.

Un autre point notable par rapport à  la discussion récente sur la possibilité pour les entreprise soit de décider de faire face à  la crise en faisant le dos rond, sans bouger, soit, au contraire, en mettant en place d’importants chantiers de transformation et d’innovation.

Companies should prepare for more substantial disruptions. Since many executives believe that significant changes will occur as (or if) constraints on social tools and technologies are lifted, companies that can create change themselves€”instead of reacting to it€”are likely to benefit the most.

Il semble bien clair que, plutôt que l’immobilisme ou la réaction face au choc, c’est la capacité à  générer du changement, à  générer son propre changement qui permettra d’obtenir les gains les plus substantiels. Encore faut il avoir un brin de vision et un minimum de courage.

En conclusion, on parle là  de stratégies qui ne peuvent s’accommoder de demi-mesure. La vague superposition d’une dimension communautaire à  l’organisation existante, la mise en place d’une plateforme logicielle à  laquelle on va essayer de trouver une utilté, le « vouloir changer sans toucher à  rien » ne suffit pas. Si on se refuse à  envisager une transformation globale tout projet est voué à  l’échec.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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