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Le dialogue social 2.0 : une nouvelle approche du dialogue dans l’entreprise?
« J’ai eu la chance de pouvoir participer à la tout première réunion de négociation que nous avons lancé avec nos partenaires sociaux sur le thème du Dialogue Sociale 2.0
Derrière ce terme propre à faire du buzz, il y a un réel enjeu pour tous les acteurs d’une entreprise. Je pense qu’il est donc important de s’en préoccuper dès maintenant et surtout de ne pas oublier que les propos que je vais tenir ici ne s’appliquent pas uniquement à l’utilisation des réseaux sociaux mais bien de continuer à promouvoir le dialogue dans une entreprise. »
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le réseau social est un outil. La discussion ne doit pas porter sur ce thème en préambule mais bien comme moyen d’atteindre un objectif clair, en l’occurence comment penser le dialogue social de demain.
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je crois énormément au besoin de se voir physiquement. Par contre, je suis persuadé que nous passons trop de temps à nous voir, à discuter, à ne pas se mettre d’accord et ce pour tout et n’importe quel sujet.
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Le tract reste important car il permet aux élus de rencontrer physiquement leurs électeurs…Il faudra toujours allier le réel au virtuel.
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1. le réseau social doit permettre aux élus de se rapprocher des salariés de l’entreprise. Ils doivent donc accepter d’entendre les remontées de tous les salariés et donc de savoir réagir si ils s’aperçoivent qu’ils ne répondent pas à toutes les attentes de leurs électeurs.
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En tant que RH, nous devons accepter que le dialogue puisse s’installer et donc devoir répondre à des questions qui ne font pas plaisir
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2. Cela doit permettre à la France de paraître et d’être plus agile. Il est malheureusement trop fréquent qu’on entende : »en France de toute façon tout est compliqué » ou alors « les français disent d’abord non c’est pas possible avant de faire avancer les choses ». Ces propos que j’ai trop souvent entendu sont quelque peu exagérer mais également vrai
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Bien que je considère ces négociations légitimes et fortement utiles je pense que nous pourrions les améliorer pour nosu permettre de gagner en agilité et donc en réactivité et ce pour répondre aux besoins du business.
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3. Cela doit permettre de favoriser le lien entre le central et le local
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.Ben entendu, il est évident que chacun doit garder ses propres prérogatives mais un peu plus de liaison pourrait faciliter bon nombre d’échanges
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Le collaboratif n’est pas un usage spontané
« Le Crédit Mutuel Arkéa réunit les fédérations de Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif Central ainsi qu’une vingtaine de filiales spécialisées qui couvrent tous les métiers de la banque, de la finance et de l’assurance. Le groupe, composé de 9000 salariés, s’est doté il y a un an d’un Intranet collaboratif. Philippe Bancourt, le responsable Intranet, détaille cette évolution majeure. »
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Les utilisateurs peuvent ainsi commenter les informations €“ un peu à la Facebook €“ et produire leurs propres contenus documentaires, via un wiki ouvert à tous. Chaque service créé ses propres documents et les partage librement.
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Tout le monde utilise donc le même outil, tout le monde peut émettre de l’information. Mais pour certaines thématiques, les accès de consultation sont protégés.
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Mais malgré la communication, chacun pense toujours que sa situation de travail est différente de celle de son collègue
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C’est le cas des collaborateurs qui sont issus d’autres horizons, qui ont changé de poste ou de métier ainsi que celui des plus jeunes qui n’hésitent pas à partager leurs connaissances.
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Is Collaboration Overrated?
How many prospects does it take to buy a light bulb?
More than ever it seems, thanks to social networks and a plethora of great collaborative software solutions. Maybe the question should be “how many committees does it take to buy a light bulb?” At least the number will be smaller.
The benefits of ubiquitous conversations are undeniably clear, including shorter decision cycles. Thanks to collaborative technology, we have the ability to ask anyone, anywhere, any time, “Hey, got a minute?” Click to collaborate! How good is that? But every new solution creates new problems. When do business processes become engorged on 24/7 collaboration, and implode into a digital morass of bypassed Outlook meeting requests and defunct online communities? »
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“solitude is out of fashion . . . most of us now work in teams, in offices without walls, for managers who prize people skills above all. Lone geniuses are out. Collaboration is in.
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And the most spectacularly creative people in many fields are often introverted, according to studies by the psychologists Mihaly Csikszentmihalyi and Gregory Feist
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Work alone . . . not on a committee. Not on a team.
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The point is, as knowledge workers, we’re more knowledgeable when collaborating than when we’re not. And, by extension, we’re assuming more effective, too.
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the success of any economy depends on the velocity of commerce.” And the velocity of commerce depends on the velocity of decision making
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Sam Palmisano’s Transformation of IBM
« When Sam Palmisano retired as CEO of IBM on Dec. 31, it marked the end of one of the most remarkable tenures in corporate history. Over his decade as IBM’s leader, he made a number of moves, each instructive, but their power came from their cumulative effect in the transformation of a good company back into a great one. »
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That council of barons was replaced by teams for strategy, technology, and operations whose members included the next generation of operating leaders.
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The consulting arm of PriceWaterhouseCoopers was bought to provide thousands of professionals who understood the process needs of key industries. In a near-miraculous feat of management, those consultants were partnered with technologists and successfully integrated into the company.
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To help frame the thinking of these dispersed IBMer’s, a three-day, 24-hour on-line town hall was held for some 150,000 employees €” IBM called it a Jam €” to define the values by which IBM would be operated and its people held accountable.
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Are All Employees Knowledge Workers?
« Ask executives to identify the talent within their firm and many will focus on the top tiers of management. Often, they will include in this august group the « high potentials » being groomed for leadership roles. Sometimes, they will extend the boundaries to include « creative talent » or « knowledge workers ». But then there is the rest of the workforce. »
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But his focus on the creative class unintentionally diminishes the potential contributions from other parts of the workforce.
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When executives focus on « knowledge workers », they lose sight of the fact that even highly routinized jobs require improvisation and the use of judgment in ambiguous situations, especially if the goal is to drive performance to new levels
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Even the most « routine » work is becoming far less so while our mindsets about our workforce continue to hold on to comfortable categories.
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we need to focus on more creative « right brain » jobs
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Perhaps the single greatest lesson from Japanese auto manufacturers is that all employees are ultimately knowledge workers and that the role of the firm is to both encourage and support problem-solving by all employees
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In encouraging and supporting problem-solving by these employees, the Japanese auto makers were able to give their work new meaning and unleashed much more passion on the factory floor. The lesson is clear: we undermine our potential for performance improvement with labels that draw artificial boundaries through our workforce.
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We will begin to redefine all jobs, especially those performed at the front line (or, in an image, that reveals our prevalent management mindset, the « bottom » of the institutional pyramid), in ways that facilitate problem solving, experimentation, and tinkering
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Demystifying Enterprise Gamification
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Le risque de l’idéologie du groupe
« La lecture de la semaine, il s’agit d’un article du New York Times transmis par une aimable correspondante. Il s’intitule : « La domination de la nouvelle idéologie du groupe », et on le doit à Susan Cain, auteure d’un ouvrage sur la question intitulé Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking (Silence : le pouvoir des introvertis dans un monde qui n’arrête pas de parler). »
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La plupart d’entre nous travaillent en équipes, dans des open spaces, pour des chefs qui valorisent au-dessus de tout l’intelligence collective. Les génies solitaires sont bannis. Seul vaut le collaboratif.
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Car les recherches montrent que les gens sont plus créatifs quand ils jouissent d’intimité et de tranquillité. Et, selon les travaux de deux psychologues, Mihaly Csikszentmihalyi (Wikipédia) et Gregory Feist, les gens les plus spectaculairement créatifs, dans des champs très différents, sont souvent introvertis €“ juste assez extravertis pour échanger et avancer des idées,
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L’une des explications est que les introvertis sont à l’aise dans le travail solitaire, et que la solitude est un catalyseur de l’innovation
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En fait, les meilleurs d’entre eux sont des artistes. Et les artistes travaillent mieux tout seuls. Je vais vous donner un conseil : travaillez tout seul. Pas en groupe. Pas en équipe.”
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Pour Susan Cain, une certaine dose de travail d’équipe offre un moyen drôle, stimulant et utile pour échanger des idées, pour transmettre des informations et construire de la confiance. Mais, c’est une chose d’être associé à un groupe dans lequel chaque membre travaille de manière autonome sur sa propre pièce du puzzle, c’en est une autre d’être retenu dans des réunions sans fin et parqués dans des bureaux où rien n’isole des autres.
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L’étude a montré que les gens d’une même entreprise avaient sensiblement les mêmes performances, mais qu’il y avait d’énormes différences entre les entreprises. Et ce qui distinguait les développeurs de ces entreprises n’était pas l’expérience ou le salaire. C’était l’intimité sur le lieu de travail et la tranquillité.
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Beaucoup d’études montrent aussi que les sessions de brainstorming sont le pire moyen de stimuler la créativité. Et plus le groupe est élargi, moins les performances sont bonnes. Les raisons à cela : les gens ont tendance à laisser travailler les autres, ils s’imitent instinctivement les uns les autres et oublient leurs propres opinions.
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Mais il existe une exception à cela : le brainstorming électronique, où des groupes nombreux peuvent se montrer plus performants que des individus, et où plus le groupe est nombreux, meilleure est la performance. La protection que représente l’écran atténue les problèmes posés par le travail en groupe.
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C’est un lieu où l’on peut être seul ensemble €“ et c’est précisément ce qui lui donne toute sa force.
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Lotusphere 2012 : la R&D de big blue marrie social et analytique
« Les laboratoires d’IBM planchent sur des outils d’analyse textuelle et décisionnelle destinés à hiérarchiser, au sein des communautés, les contenus les plus populaires, identifier les contributeurs les plus actifs ou cerner les questions les plus courues. «
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La vocation d’un autre projet (Analytics-Driven Social Engagement on Social Media) est précisément d’identifier les questions laissées par les utilisateurs sur les blogs ou les wikis. Puis d’automatiser une réponse. « Toute la difficulté est d’identifier la personne qui a déjà répondu par le passé à la question, ou du moins à une question approchante », explique le responsable du projet, Jeffrey Nichols. Le système répond alors automatiquement à l’utilisateur et lui demande s’il souhaite partager la réponse apportée à sa ou ses communautés (l’opération se faisant en un clic).
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Enfin, dans la même optique de mutualisation de la connaissance, citons le projet Crowd Card. Sa vocation : lutter contre la déperdition des contenus et de leur savoir. Il génère un résumé des posts déposés sur les blogs (dont la lecture complète peut être fastidieuse). Puis, pour promouvoir ces contenus condensés, Crowd Card mise sur une système de « gamification » : celui qui recommandera pour la première fois un résumé repris ensuite en masse par les autres membres de la communauté sera crédité d’un maximum de points.
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Le dirigeant de demain? Tout le contraire de celui d’aujourd’hui
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Le chef d’entreprise loué aujourd’hui pour sa capacité à entretenir un réseau (54%), séducteur et bon orateur (41%), sans renier un certain côté dur pour atteindre ses objectifs (44%), est-il déjà has been ? Oui, à en croire l’étude, puisque dans les qualités attendues du dirigeant de demain, figurent désormais la capacité à savoir piloter et préserver l’intérêt de l’entreprise à long terme (61%), un aspect visionnaire (46%), et une capacité à créer l’innovation (33%) tout en préservant un comportement exemplaire, en interne comme en externe (42%). Bref, le dirigeant de demain serait le reflet inversé du dirigeant actuel…
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« As social media adoption continues to move from mainstream to pervasive ubiquity, enterprises will begin to benefit from these advancements in the consumerization of IT (CoIT). Just 18 months ago, early adopters identified 18 Use Cases for Social CRM (SCRM). These ground breaking use cases showed enterprises how to bring social into existing CRM processes. »
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- Public relations/ marketing (PR/MA). Key impacted business process: Campaign to lead
- Sales (SFA). Key impacted business process: Lead to deal
- Service and support (CSS). Key impacted business process: Incident to resolution
- Projects (PBS). Key impacted business process: Kickoff to delivery
- Innovation/ product life cycle management (PLM). Key impacted business process: Concept to production
- Supply chain (SCM). Key impacted business process: Sourcing to acceptance
- Human capital management (HCM). Key impacted business process: Hire to retire
- Finance. Key impacted business process: Invoice to payment
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Early Adopters Identify HCM And Projects As The Next Growth Area For Social Business
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Opposer la démarche processus à l’entreprise 2.0 est un mauvais débat
« Nous entendons régulièrement des oracles prédire que désormais, grâce à la magie du 2.0, le monde de l’entreprise ne sera plus jamais comme avant.
Dans cette nouvelle ère, les structures hiérarchiques s’estompent. Les collaborateurs contribuent spontanément à l’innovation grâce aux réseaux sociaux inter-entreprises (les RSE) et grâce à une nouvelle dynamique coopérative. L’intelligence collective se structure spontanément pour traiter des situations de plus en plus complexes. Les ressources de l’entreprise sont spontanément utilisées à bon escient pour traiter des cas de plus en plus complexes et des situations de plus en plus individuelles, c’est l’ère du « Complex Event Management » et du « Case Management ». Dans ce monde, le client s’exprime naturellement et cette expression est représentative de la pensée de tous. Dans ce monde, le client contribue spontanément, directement ou au travers de l’analyse de ses réactions, à la définition des nouvelles offres de produits et de services. »
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L’écoute de ses clients sur Facebook, sur les forums, sur son propre site requiert la mise en place de dispositifs industriels pour s’assurer que les billets sont analysés, triés, et font l’objet d’un suivi quand cela est nécessaire (cela s’appelle un processus).
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Les RSE ne sont efficaces que si l’entreprise met en place un dispositif motivant les collaborateurs de l’entreprise à contribuer, à partager (par exemple, demander à chaque fin de mission à un collaborateur de publier les enseignements d’un projet, de partager les connaissances acquises), à réagir.
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Sans processus structuré, les dispositifs 2.0 sont non seulement inefficaces, mais en plus potentiellement dangereux
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Sans processus structuré, les dispositifs 2.0 sont non seulement inefficaces, mais en plus potentiellement dangereux.
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il faut penser les processus du 2.0 et ne pas croire en la génération spontané de la valeur
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Il n’y a pas d’un côté le monde des processus et de l’autre le monde du 2.0, qui au mieux cohabiteraient et au pire s’opposeraient. Il y a le monde de l’entreprise qui doit adapter ses processus et son pilotage pour tirer profit du potentiel du 2.0.
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8 Crazy Things IBM Scientists Have Learned Studying Twitter
« A team of IBM researchers spends their days sifting through Twitter. They use live streams of tweets to develop machines that are smarter than the typical computer, an area of study known as « machine learning. »
Using these tweets, they’ve developed technology that allows a machine to understand that some tweets are just background noise and others are newsworthy and important. »
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IBM scientists have also come up with ways to measure « sentiment » €¦ to identify which tweets are saying something good about something important and which are saying something negative.
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After two years of studying Twitter, their work wound up in an IBM social media monitoring product, Cognos Consumer Insight.
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IBM : ce que @DelphineRB laisse en héritage
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« La philosophie d’IBM, c’est que les 460 000 IBMers dans le monde représentent l’entreprise et la marque. L’ecosystème a changé, le brand appartient aux clients et aux employés et on accepte de perdre le contrôle » «-
our canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
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our canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
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Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions
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Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
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Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
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En interne, une suite de réseaux sociaux reprennent les principaux outils grand public. « Nous avons développé chez IBM un Twitterlike, un Facebooklike, des wikis€¦ internes. Ces réseaux sociaux ont un rôle pédagogique et préparent à la prise de parole en externe. »
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Sur le Facebook interne, par exemple, le message du groupe est présenté au second plan, on met davantage en avant ce qui est produit par les employés ». 1200 ambassadeurs (les « Blue IQ ») sont chargés d’évangéliser en interne pour développer ces nouveaux usages.
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Sur le site corporate, la rubrique « Ask the experts » met en avant des IBMers locaux, avec leurs photos et les liens vers leurs profils Facebook, Linkedin, Twitter ou blogs, au choix. « Le message de la marque c’est €˜bienvenue dans notre salon, mais allez aussi dans la cuisine, la conversation n’est pas seulement chez nous, elle est partout »
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des téléopérateurs ont été formés aux réseaux sociaux. Au lieu de consacrer 8h au téléphone, ils en consacrent plus que 4h et passent le temps restant à intervenir sur les blogs, les forums ou Twitter
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ersonne ne veut networker avec une marque, c’est avec des gens que l’on communique. La marque ne raconte plus une histoire, mais fait en sorte que l’histoire soit racontée pour elle ».
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Toutes les conversations autour de la marque sont mesurées et évaluées, quantitativement et qualitativement par un « social media listening center » de 150 personnes en Inde.
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