On sait faire plus, il faut apprendre à  faire mieux

Résumé : on est très largement influencé par ce qu’on mesure et la manière dont on le mesure. Et la règle du « faire plus » a longtemps été la règle d’or..jusqu’au moment où on se rend compte que la marge de progrès s’est rétrécie avec le temps comme une peau de chagrin. Que faire alors ? Comment s’améliorer sans faire plus ? En faisant mieux. C’est ainsi qu’on met en évidence des approches qui peuvent ouvrir de nouveaux horizons sur lesquels la marge de progression est gigantesque. Mais reste à  savoir ce que « mieux » veut dire et le retranscrire dans les métriques.

 

Il est difficile de faire quoi que ce soit quand on ne sait mesurer ce que cela apporte, le chemin parcouru, mesurer les possibles écarts pour recadrer les choses. Face à  des choses nouvelles on a, dès lors, deux possibilités. La première est de continuer comme si de rien était et, lorsqu’on ne dispose pas d’indicateurs adéquat les mener en dépit du bon sens ou décider de ne rien faire vu que cela ne va rien changer aux indicateurs connus. La seconde est de se demander ce qui importe et construire un référentiel de mesure adéquat.

On a, ainsi, toujours pris l’habitude, a priori logique, de garder les mêmes mesures et essayer de faire « plus ». Ce qui est possible avec des logiques « jeunes » où beaucoup de progrès reste à  faire, moins avec des approches en fin de cycle, quand la courbe du « plus » tangente les limites du système.

Un petit aparté en passant… C’est parce qu’on a essayé de faire « plus » sur des logiques industrielles et tayloriennes appliquées à  des métiers, des activités et un pan de l’économie qui ne s’y prêtait pas que l’entreprise a perdu en efficacité opérationnelle pure (on ne peut courrir le 100m en zéro secondes) et utilisé deux leviers pour tenir sa promesse de rentabilité : diminuer les dépenses en croyant diminuer les coûts et ainsi hypothéquer son avenir tout en affaiblissant son écosystème et ses parties prenantes (salariés, sous traitants) et aller chercher de la rentabilité sur les marchés qui sont devenus des lieux de placement et non plus d’investissement.

Retour à  notre réflexion…

Il faut alors faire autrement pour repartir sur un système où on est en bas de la courbe d’apprentissage et où, donc, il est possible de recommencer à  faire « plus ». Mais faire autrement c’est tout de même vague. On peut faire autrement et passer totalement à  coté du sujet, voire régresser. D’autant plus, qu’au final, les basiques restent : une entreprise qui produit, des salariés qui concourent à  la production, les investisseurs investissent et veulent un retour, des clients qui achètent et la nécessité, in fine, d’en tirer plus de revenu qu’il n’y a de dépenses. Le « autrement » n’est une alternative au plus que dans la mesure où avant de faire plus à  nouveau il permet de faire mieux.

Avant de penser « plus », il nous faut donc aujourd’hui apprendre à  penser en termes de « mieux ». Et ça on ne sait pas faire car la réflexion est encore rare, immature et que peu, finalement, essaient de remettre à  plat leur définition de « ce qui compte ».

Si je vends plus et génère davantage de revenu je fais plus. Mais fais-je mieux en matière de valeur partagée avec mon écosystème, de possibilité d’aider de futurs marchés à  se développer. Construis-je mon succès ou suis-je en train de creuser ma tombe ?

Si je produis plus vite je fais plus. Mais à  quel prix en termes de « burnout » et autres risques psychosociaux sur les équipes qui auront un coût demain.

Si je consacre, selon l’image, 110% de mon temps à  des choses directement productives je fais plus. Mais n’ai-je pas à  gagner à  prendre le temps de rendre mes collègues meilleurs, répondre à  leurs demandes par rapport à  des projets qui ne sont pas les miens mais où je peux les aider à  faire significativement plus alors que chaque minute que je garde pour moi n’a, au bout d’un certain temps, qu’une valeur marginale très faible (vous savez…les rendements décroissants) ? Est-ce que qu’investir un peu de ce temps pour la compétitivité future de ceux qui m’entourent n’est pas la seule condition pour faire « plus » demain ?

Si en tant que chef de projet je mets en place une structure de pilotage et de décision lourde et contraignante je fais plus. Mais est-ce que je ne ferais pas mieux en laissant des points de flexibilité qui permettront de moins charger l’équipe de pilotage, rester en phase avec un besoin évolutif, responsabilisera les intervenants, permettra aux « leaders » de se concentrer sur l’essentiel et sera garantie de respect des délais et de satisfaction du besoin pour le client ?

Quand je répète la même chose dans 10 réunions différentes pour faire réfléchir les gens à  de nouveaux enjeux qui nous touchent je fais plus. Mais le partager une fois avec tous et démarrer une conversation globale ne serait il pas mieux ?

De manière générale quand la performance ne dépend plus tant de la quantité de ressources mais de la manière dont elles se combinent, est-ce que les pousser à  leur maximum individuel est meilleur que prendre le temps de leur apprendre à  mieux se combiner, se trouver n’est pas un meilleur investissement sur le long terme ?

….vos propres exemples sont bienvenus en commentaires

Sachant qu’on ne courra jamais le 100m en zero secondes, sachant que la courbe de notre système de « plus » tangente sérieusement celle du maximum du système, ne faudrait il pas réfléchir à  ce que ce serait le mieux qui ouvrirait de nouveaux horizons ?  Et, à  ce moment, l’inclure dans nos métriques.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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