Résumé : on dit souvent que le chemin importe plus que la destination et le petit monde de l’entreprise 2.0 et du social business s’en rend compte au quotidien. Que de critiques et de déceptions ces derniers mois. Et pour une bonne raison : l’entreprise s’est vue proposer une destination et a du construire le chemin qui y mène, sans trop avoir le droit de se demander si c’était « sa » destination, si elle était faite sur mesure pour elle. Ajoutons à cela que chacun a sa propre description de la destination en question, ce qui fait que plus personne ne s’y retrouve. Et si l’entreprise ne devait pas, tout simplement, se borner à réinventer « son » futur, indépendamment de celui qui a été contruit, packagé et standardisé pour elle ? Si on arrive au même endroit au moins on saura pourquoi et cela aura levé toutes les questions liées au changement et à l' »adoption ». Si on tombe un peu a coté on saura au moins pourquoi on y est, parce que c’était l’endroit qui avait du sens pour une entreprise donnée, non pas pour n’importe quelle entreprise. L’entreprise 2.0 n’est pas une destination en soi. Si elle n’est pas la destination elle peut aider à choisir le chemin. A préférer une route à une autre, un style de conduite à un autre voire un véhicule à un autre. Pourvu que ce choix soit fait en cohérence avec ce qui va conditionner le futur de l’entreprise, pas en fonction d’un dogme ou de la croyance en un courant de pensée. L’entreprise 2.0 est une utopie à laquelle chaque entreprise doit donner sa propre réalité opérationnelle.
Vais-je vous surprendre en vous disant qu’il y a un certain nombre d’insatisfactions autour du concept d’entreprise 2.0. Elles ont plusieurs causes. Les premières objectives, les secondes subjectives.
Des causes objectives d’abord. Ca ne prend pas aussi vite que prévu, non seulement en termes de nombres d’entreprises qui se lancent mais également en termes de foisonnement au sein de celles qui sautent le pas. En plus beaucoup restent sur leur faim en termes de résultats. Non que des bénéfices substantiels n’aient pas été au rendez vous mais c’est le caractère aléatoire de leur réalisation qui interroge. J’ai déjà (et vais encore) continuer à traiter ce point dans de nombreux billets donc je ne vais pas m’éterniser plus que cela sur le sujet. Absence de dimension structurelle, accent mis sur le learning « hors flux de travail » et rien sur l’organisation du travail directement productif, outils de mesure inadaptés etc… expliquent cela pour partie.
Des causes subjectives ensuite. Au départ l’entreprise 2.0 n’est qu’un constat : certaines entreprises arrivent à faire certaines choses en utilisant des outils d’un nouveau type (voir la première puis la seconde définition d’Andrew McAfee). Le pourquoi et le comment sont hors du champ de la définition, ce qui est logique car les travaux de McAfee portent davantage sur la « technology enabled organization ». L’outil rend des choses possibles. Point. A chacun de trouver son pourquoi, son comment, sa voie. Ensuite avec le temps et avec la réflexion collective les choses ont évolué :
– une entreprise qui arrive à fonctionner « autrement » sans les outils est elle une entreprise 2.0 ? Non au regard de la définition mais comme on le reconnaitra vite : c’est le résultat qui compte, l’esprit, l’outil n’étant que la balle qui permet de jouer au jeu. Alors si on arrive à jouer mieux même sans les outils…où est le problème. Premier point de divergence possible.
– par rapport au premier point que j’évoquais, l’entreprise 2.0 est elle forcément « learning et hors flux », « productive et dans le flux », l’un ou l’autre ? Les deux ?
– ensuite vient l’impact de la « culture 2.0 » inspirée du web du même nom. Communautaire, égalitaire, responsable, respectueuse de l’autre, solidaire, ouverte…. L’entreprise 2.0 doit elle y ressembler ? Doit elle nécessairement allier démocratie interne, mieux être à la performance ou peut elle se contenter d’améliorer l’opérationnel ? Oui ? Non ? La culture est elle une norme à installer ou une simple condition à la performance.
Voici déjà au moins trois variables qui, se cumulant, donnent autant de visage à ce que peut être l’entreprise 2.0. Avec ou sans technologie. Productive, apprenante ou les deux. Adoptant la culture et les valeurs d’un monde « plat » et connecté…ou non.
Nulle surprise, chacun ayant sa propre compréhension et faisant son propre mélange, qu’à la fin personne ne reconnaisse son bébé, idéal ou idéalisé.
Deux conclusions s’imposent donc avant d’aller plus loin :
la vision originelle de l’entreprise 2.0 qui était plus un constat de la possibilité d’une « tech enabled organization » s’est rapidement transformée en un débat sur la nécessité de faire évoluer les organisations, débat dans lequel la technologie a sa place mais pas une place de premier rang.
je disais il y a quelques mois sur twitter : « désolé pour ceux qui pensaient que le « 2.0 » ou le « social » pensaient être la réponse à tous les maux. Ils nous ont juste montré que le mal était beaucoup plus profond qu’escompté ». Ce qui se confirme : à vouloir aller tout droit vers la solution, ou sa version minimale la plus compréhensible de tous (une entreprise où les gens échangent dans des communautés en utilisant un réseau social) l’entreprise a souvent échoué à prendre de tous les leviers qu’elle devait actionner pour y parvenir.
En se focalisant sur une destination mal située et définie on en a donc oublié le chemin pour y parvenir. L’entreprise 2.0 est davantage un constat éventuel une fois arrivé au bout du chemin qu’un objectif, que le chemin lui-même. Parlons donc maintenant du chemin.
Imaginons la discussion suivante :
– je pense à l’avenir de mon entreprise…mais également à restaurer notre compétitivité et notre efficacité dès maintenant.
– pas compliqué…l’objectif est l’entreprise 2.0 (ou social business ou…)
– ah…c’est quoi
– c’est une entreprise qui……
– heu…mais je me reconnais pas là dedans…ça ne nous ressemble pas….et puis c’est assez vague non ? Ca nous donne une vague idée du résultat final mais non de comment ça fonctionne au quotidien et de sa contribution au business.
– justement, ça n’est pas une démarche neutre. Il faut se faire accompagner…gérer le changement
Alors effectivement les entreprises ont mis en place des démarches de changement afin de devenir des entreprises 2.0…et c’est là tout le problème. Si on se rappelle que l’important est davantage le chemin que la destination, toute l’énergie a été consacrée à « copier » un modèle et non à construire et avancer sur le chemin, peu importe le nom qu’on donne à la destination.
Alors vous allez me dire qu’à se concentrer sur le chemin il y a un risque : celui de ne pas finir en entreprise 2.0 ou social business. Et alors ? Si le modèle est bon on y arrivera logiquement et mécaniquement. S’il n’est pas bon on arrivera ailleurs et on se félicitera de ne pas avoir mis la charrue avant les bœufs et être tombé dans une impasse. La vérité, sera à mon sens entre les deux : des principes forts mais appliqués de manière spécifique aux besoins de l’entreprise, à son identité, son contexte etc…
Bref, comme je l’ai entendu dernièrement, « je n’ai que faire de devenir une entreprise 2.0, je veux devenir « moi », la version de « moi » qui est adaptée à mon futur. Ensuite mettez y l’étiquette que vous voulez…ça n’est pas mon problème mais celui de ceux qui analysent ce qu’on fait ».
Alors tout cela est bien gentil mais « adopter son futur » cela veut dire quoi et passe par quoi ? Je dirai à minima :
– avoir une compréhension claire de l’évolution de l’économie, du marché en général, de la société et en dériver celle de son propre métier et secteur d’activité et le rôle de l’entreprise (ou son absence) dans la société.
J’insiste énormément sur ce point. L’entreprise doit identifier des facteurs de compétitivité, de performance à mettre et le traduire de manière opérationnelle. Des approches aussi vagues que « nous sommes dans un monde connecté », « le business devient complexe », « le social customer prend le pouvoir » ou « la génération Y prend le pouvoir » ne veulent rien dire. L’entreprise a besoin d’éléments spécifiques s’appliquant à son propre cas, des arguments qui sont les siens et pas des généralités qui concernent à la fois tout le monde et personne mais qui ne la touchent pas assez pour qu’elle se dise qu’il y a un impératif vital à repenser les choses. Pas parce qu’il faut le faire et que tout le monde le fait, mais parce que dans son cas précis un diagnostic de la situation montre qu’il le faut, peu importe la mode ou ce que font les autres.
Puis, partant de là , décliner des principes d’efficacité que l’on déclinera sur 3 axes :
– produire : c’est évident mais cela va mieux en le disant. C’est l’organisation et le management au quotidien : modalités de prise de décision, degré d’autonomie, modalités de résolution de problème etc…
– apprendre : c’est ce qui touche au maintien et à l’amélioration des compétences individuelles et collectives. Comment sont capitalisés et transférés les savoirs, mise en place « structurelle » des mécanismes d’apprentissage dans le flux de travail, dépoussiérage des mécanismes « hors flux », place des communautés dans l’entreprise et le travail etc…
– agir en écosystème : « no one is an island » et il en va de même pour l’entreprise qui joue un rôle économique et social hors de ses murs et au delà de son activité, qu’elle le veuille ou non. On pose ici la question des échanges et démarches de co (construction, création de valeur etc) qui existent entre l’entreprise et ses parties prenantes : partenaires, clients, société civile. Quelle est leur nature, quelle philisophie, quelles modalités d’exécution. On ratisse, sur ce point, des domaines qui vont du plus élémentaire marketing à des démarches sociétales.
Sur chacun de ces points, on articulera les dimensions humaines, managériales, technologiques sans a-priori avec une logique de résultat et, surtout sans dogmatisme. Il ne s’agit pas, répétons le, d’appliquer un modèle mais de déterminer des principes pratiques d’efficacité au service de la vision du futur qu’on s’est donné.
Si l’entreprise 2.0 n’est pas la destination elle peut aider à choisir le chemin. A préférer une route à une autre, un style de conduite à un autre voire un véhicule à un autre. Pourvu que ce choix soit fait en cohérence avec ce qui va conditionner le futur de l’entreprise, pas en fonction d’un dogme ou de la croyance en un courant de pensée.
Une fois ceci fait on a une vision des chemins à prendre mais cela ne suffit pas. On l’a vue au fil des projets entreprise 2.0, les initiatives se multiplient dans tous les sens..sans que personne ne suive la même direction. On produit d’une manière, on apprend en partie d’une autre et on gère ses parties prenantes d’une troisième. Comment voulez vous éviter la dispersion des initiatives, l’éparpillement des ressources et une forme de schizophrénie managériale et culturelle ? Une cause récurrente d’échec, à mon sens, se situe dans le fait que les projets « sociaux et 2.0 » ou pas, est qu’ils ont été menés sans cohérence sur ces trois axes (avec parfois concurrence de projets sur un même axe) et, de plus, sans cohérence avec un projet global d’entreprise fédérateur, unificateur, avec lequel les dits projets entraient donc de faits en concurrence.
On parlera donc des éléments de cohérence à mettre en place dans un prochain billet.
PS : cela n’a rien à voir avec un projet entreprise 2.0 mais avec un projet d’entreprise ? Cela ne garantit en rien l’adoption des technologies ? C’est justement fait exprès car ça risque d’être le meilleur moyen d’y parvenir (si ça a du sens)
