Votre entreprise est elle conductrice ?

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Résumé : une organisation « conductrice » sait s’organiser autour des flux d’information et les transformer non plus en matière inerte mais en actifs « actionnables », opérationnels, au service de la satisfaction du marché, donc de sa propre réussite durable. La gestion de l’information n’est donc pas une discipline à  part mais une manière d’envisager tout le fonctionnement de l’entreprise. Dans « The Conductive Organization », Hubert Saint-Onge et Charles Armstrong nous expliquent comment ils ont transformé dans ce sens les entreprises qu’ils ont dirigé. Histoire de nous rappeler que l’évolution des technologies ne nous permettra jamais de faire l’économie du bon sens, de la logique et d’un peu de courage et que les bonnes solutions ne sont ni sociales ni 2.0 : elles sont bonnes, un point c’est tout.

C’est souvent dans les vieux pots qu’on fait les meilleurs soupes et d’ailleurs rien ne sert de se voiler la face : on n’a rien inventé à  l’ère du « 2.0 » ou du « social », simplement remis sur la table de vieilles questions en se disant que la technologie nous permettra en fin de trouver une réponse non humaine à  des problèmes qui, eux, le sont bien. Car finalement, outils ou non, certains ont trouvé les réponses aux questions de performance organisationnelle dans une économie à  forte intensité de savoir longtemps avant l’émergence de ces outils de « nouvelle génération », et inversement le nombre d’entreprise qui continue à  s’empêtrer dans ces problèmes malgré les outils ne va pas en décroissant. Conséquence, la vérité est surement ailleurs que dans les outils.

L’occasion pour moi de vous dire deux mots d’un « vieux » bouquin (et oui…2004) que je qualifierai d’intemporel dans la mesure où, à  mon avis, il pose les bonnes questions et apporte les bonnes réponses en termes d’organisation. Ensuite, qu’on trouve mille et unes raisons pour ne pas faire, qu’on s’abrite derrière la culture ou la complexité technologique pour justifier tel ou tel reculement c’est autre chose. Ce livre est The Conductive Organization: Building Beyond Sustainability de Hubert Saint-Onge et Charles Armstrong. Un livre qui raconte leur expérience en tant que praticiens et les dispositifs qu’ils ont mis en œuvre non pas dans leurs rêves mais dans les entreprises qu’ils ont dirigé.

L’idée derrière le concept de « conductive organization » est que dans l’économie actuelle l’information est un signal traversant l’entreprise (un peu comme une information traverse notre système nerveux) et que c’est la capacité à  agir par rapport à  ce flux qui détermine en permanence l’alignement de l’entreprise avec le marché et le client. Il importe donc non seulement d’en optimiser la circulation mais de se doter des capacités d’agir sur et fonction de lui. Ce qui a bien sur des impacts sur le fonctionnement de l’entreprise en termes de management, leadership etc. mais également sur la manière dont on gère les savoirs. Ceux-ci sont d’ailleurs définis comme la capacité à  prendre une décision ou effectuer une action lorsque nécessaire, ce qui montre bien que le savoir, et c’est ce qui le différencie de l’information, n’est pas qu’une matière mais également la capacité à  mettre en œuvre la matière en question.

Je ne vais pas vous détailler toutes les méthodologies proposées et les exemples qui les illustrent (oui, je le rappelle…on n’est pas dans la théorie managériale mais dans un retour d’expérience d’entreprise) mais simplement mentionner les points qui me semblent essentiels et doivent être pris en compte dans tout projet digne de ce nom.

Le flux d’information est la clé : derrière la notion de conductivité on trouve la nécessité de permettre à  l’information de transiter à  travers l’organisation là  où elle doit eller et non pas là  où veut la garder. Au delà  on trouve une nécessité identique pour savoirs et connaissances et la nécessité de considérer toutes ces choses non plus sous forme de stocks mais de flux.

Le capital savoir : créé à  l’intersection du capital humain, du capital client et du capital structurel de l’entreprise et non pas indépendamment de chaque coté. Cette notion met bien en évidence le fait qu’information, compétences, capacité à  opérer en groupe, satisfaction client, etc. ne peuvent être considérés et gérés indépendamment mais à  travers la manière dont toutes ces variables interagissent entre elles, condition sine qua non pour créer un actif que l’entreprise peut mobiliser, utiliser et valoriser. Le savoir en tant que tel n’est pas un actif.

Le fonctionnement de l’ensemble nécessite, de la part de l’entreprise, l’acquisition de capacités nouvelles en termes de culture, structure, stratégie et systèmes, organisés autour du leadership. C’est ce qui conditionne le fait qu’on saura transformer l’information en savoirs et le caractère opérationnels de ceux-ci.

L’importance de la culture et des valeurs. Un travail avec tous les employés a été entrepris largement en amont du travail sur l’organisation et les pratiques.

C’est donc une approche très dynamique de la connaissance que nous proposent Saint-Onge et Armstrong. Comment l’information circule, comment apprendre, comment rendre un savoir « actionnable », comment rendre accessibles les savoirs explicites et permettre l’échange des savoirs tacites en gardant en vue que tout cela doit contribuer à  servir le marché… Une approche qui intéressera surement ceux qui, aujourd’hui aux commandes d’un projet dit 2.0 ou social, se demandent comment faire de ce qui ressemble bien à  une énième surcouche un véritable atout pour leur entreprise, aligner comportements et modes opératoires. Bref, mettre un peu d’ordre dans tout cela, donner du sens au changement et inscrire le tout dans une perspective de création de valeur et de satisfaction du client.

Après on peut se dire que c’est compliqué, qu’il faut mettre les mains dans le cambouis et qu’il faut s’attaquer aux fondamentaux de l’entreprise telle qu’elle existe quasiment partout et que prier et évangéliser est finalement beaucoup moins compliqué. On verra bien ce qui fonctionne ou pas d’ici quelques années, voire beaucoup plus vite.

En tout cas gardons bien en tête une chose : qu’on appelle les choses avec des noms nouveaux ne signifie en rien qu’il ne s’agit pas de problèmes anciens auxquels certains ont eu le courage de trouver des solutions et que se réfugier derrière les outils et un changement généré par l’exhortation plus que par refonte des organisation ne nous emmenera pas plus loin que ceux qui ont échoué par le passé sans avoir les mêmes technologies à  leur disposition.

 

 

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Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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