Résumé : selon une dernière étude McKinsey, les gains de productivité à  attendre du déploiement de technologies sociales par l’entreprise sont de l’ordre de 25%. Mais derrière cette accroche attirante on retrouve un refrain bien connu : cela n’arrivera que si l’on transforme profondément l’organisation, ce qui relativise largement la promesse initiale et montre que le sujet premier de l’étude n’est finalement le plus important. Plus surprenant, l’étude reste sur une approche très généraliste du phénomène social (partage et networking) en oubliant totalement les dimensions opérationnelles et processus. Finalement des chiffres intéressants, une analyse pousée mais qui débouche sur quelque chose de très convenu qui n’apporte aucune solution nouvelle à  des problèmes déjà  largement identifiés. Une occasion manquée.

McKinsey a toujours sorti des études remarquablement pertinentes sur l’évolution des organisations et du business dans le contexte d’émergence des technologies sociales. C’est donc avec attention que j’ai lu leur dernière étude nommée  » The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies ». Bien sur je ne vais pas résumer ici les 184 pages du rapport mais mettre l’accent sur quelques points qui ont retenu mon attention.

Commençons par la dimension productivité puisque c’est visiblement l’argument mis en avant par McKinsey pour nous donner envie de lire le reste. On sait bien que les technologies sociales  peuvent amener à  des gains de productivité intéressants, mais on a jamais trop su expliquer concrètement lesquels et combien. Il fallait se contenter d’y croire. Pour une fois on a des chiffres tangibles.

Ce qui nous donne donc un gain potentiel de 25% de productivité si on pousse le curseur au maximum dans l’implémentation des technologies en question. Par contre il est intéressante de savoir comment ses chiffres ont été obtenus. Tout d’abord les collaborateurs ont été segmentés selon des profils type en fonction de la nature dominante de certaines activités dans leur travail (production, interaction, transaction). Ensuite on a mesuré le temps qui était dévolu à  un certain nombre de tches et mesuré ce que les technologies sociales pourraient apporter pour chacune des tches. Enfin, mesuré est un grand mot puisque qu’en dehors d’éléments appris des études de cas on se repose sur….ce qu’estiment les experts, les évangélistes de tout poil et….les éditeurs de logiciels. Au final même si ces chiffres ont le mérite d’exister on est davantage dans l’estimation et la subjectivité. Mais même à  5 ou 10% le jeu en vaut la chandelle donc inutile de trop s’appesantir sur ce point.

McKinsey nous confirme également que pour la quasi totalité des entreprises on n’est pas au début de commencer à  voir la moindre amélioration. Rien de nouveau à  moins d’avoir fait preuve de la plus grande des mauvaises foi jusqu’à  présent. Ca n’est pas parce qu’on a des plateformes massivement utilisées qu’il y a un impact sur la productivité surtout si on les cantonne à  des activités hors flux de travail ou qu’on maintient des communautés sans focus business sous respiration artificielle. Or ce qui intéresse McKinsey c’est la productivité donc nulle surprise de les voir constater qu’on est à  peine au tout début du chemin.

Ce qui apparait rapidement c’est une forme de contradiction entre la « baseline » du rapport et son contenu. En effet l’indroduction est assez techo-centrée et pourrait se résumer par : plus vous irez loin dans le déploiement des outils plus vous vous serez en mesure de vous rapprocher de ces fameux 25%. Or que nous dit le rapport ?

« We recognize that this level of productivity improvement does not come about simply by deploying new technology. It will require both a successful implementation of the appropriate tools, and, more importantly, climbing a steep organizational learning curve: changes in processes, organization, mindsets, and behaviors will be needed to build up habits of open communication and information sharing, particularly when ideas and knowledge must flow across functional silos. »

Rien de neuf donc. Tout passe par des changement au niveau des comportements, des process, de l’organisation. Le déploiement des outils et la faiblesse des résultats obtenus dans la plupart des cas n’a servi qu’à  faire prendre conscience qu’il fallait traiter les questions qu’on espérait ne pas avoir à  adresser en raison d’une sorte de pouvoir magique prêté aux dits outils. Pas grave, on va donc transformer l’entreprise pour tirer le meilleur des outils et c’est là  que le bt blesse souvent. On peut voir ça comme la question de la poule et de l’œuf et se dire que peu importe l’ordre dans lequel on fait les choses mais il semble que cela ne se vérifie pas dans les faits. En effet :

– comme le dit McKinsey (et comme on peut le voir au quotidien sur le terrain), les entreprises qui ont commencé par les outils ont du mal d’en tirer tous les bénéfices.

– comme on peut également souvent le constater, il est difficile de provoquer l’adhésion sur un changement organisationnel profond si la raison en est de tirer le meilleure d’une technologie précédemment implémentée sans succès, sans plan de transformation adequat. Car bien souvent la raison du choix technologique a été de provoquer un changement spontané sans toucher à  l’organisation. La croyance selon laquelle tout le monde allait se jeter dans les communautés, partager et social-networker à  tout va parce qu’on attendait que ça et que c’était un désir profond des collaborateurs que de faire fi des règles en place pour devenir des employés « sociaux » bien comme il faut en supportant seuls les risques et le poids du changement. Si on a commencé par les outils c’est justement parce qu’on ne voulait pas aller vers ce type de changement, donc peu de chances qu’on ait vraiement envie d’y aller après. Sauf sous pression mais dans ce cas le risque d’un changement contre-nature est réel.

les cas d’entreprises ayant développé ces modes d’organisation et comportement nouveaux ne sont pas rares. Le dernier livre de Gary Hamel est également plein d’exemples. Avec une constante : les outils sont soit absents du dispositifs soit n’ont été qu’un moyen au service du nouveau mode d’organisation et pas le point d’entrée. C’est d’ailleurs également le cas des entreprises citées dans ce rapport : il y avait un projet global au départ et ça n’est en aucun cas la présence des outils qui a incité l’entreprise à  changer pour voir ce qu’elle pourrait en faire.

Il serait d’ailleurs intéressant de savoir quelle est la part de la hausse de productivité due aux technologies et celle due aux changements organisationnels et ce qu’on peut attendre si on fait chacun sans l’autre.

Je suis donc tout de même surpris de voir que, malgré que les points précédents soient compris et traités dans le rapport, l’angle d’attaque reste la technologie qui est la « star » du rapport alors qu’il apparait clairement que le sujet est davantage la transformation des organisations (éventuellement) supportée par la technologie.

Un autre point qui m’a surpris est que bien que le rapport détaille et définisse très bien les technologies sociales, il manque à  mon sens tout une partie sur ce qui relève du Social BPM et de l’Adaptive case Management qui relèvent totalement pour le premier et en partie pour le second des technologies en question. La question des business process n’étant abordée que dans un paragraphe et sous l’angle exclusif des processus distribués par le crowdsourcing et des « Mechanical Turks ». On peut pourtant aller beaucoup plus loin sur le sujet.

Ceci dit un des apports fondamentaux de ce rapport qui ravira les entreprises est une approche de l’état de l’art par secteur d’activité et métier qui permet de comprendre de manière spécifique ce qu’on est en droit d’attendre de tels projets, les secteurs où les gains sont potentiellement les plus importants et pourquoi tel secteur est plus ou moins en avance dans l’adoption des technologies en question.

Maintenant on regrettera que le rapport soit focalisé sur les dimensions networking et partage. Elles sont importantes mais, encore une fois, ont un impact limité si détachées des logiques d’exécution. C’est justement l’intérêt de les croiser avec les approches orientées processus, ce qui n’est pas fait ici. Donc, logiquement, on arrive à  la conclusion habituelle :

Ultimately, the power of social technologies hinges on the full and enthusiastic participation of employees who are not afraid to share their thoughts and trust that their contributions will be respected.

Je connais un certain nombre de dirigeants qui attendent quelque chose de plus rationnel et structurel à  l’heure d’embrasser un challenge de cette ampleur. Pardonnez mon excès de rationalité mais si on compte sur la « full and enthusiastic participation » des collaborations on risque d’attendre encore longtemps ou de ne pas aller très loin. Il est temps de passer à  l’étape suivante comme le disait Josh Greenbaum, cité ici par Mike Gotta :

Taking the concept of “smart harnessing” to a higher level, organizations need to avoid limiting themselves to broad knowledge sharing goals. Instead, leadership teams should focus on complex business issues where the impact of payoff of these tools can transform the way work is done, as well as the desired outcome of those activities. The bottom-line? Strategists should be aggressive and apply these practices and tools to transform the way serious work is done.

Et sur ce point on n’apprend finalement rien. Dommage car le constat sur les limites des approches actuelles est connu et partagé depuis longtemps, il y avait donc une opportunité fantastique pour aller plus loin dans la transformation du travail, des modes de décision, de mesure de la valeur etc. Une opportunité qui n’a pas été saisie comme si, dès qu’on parle social, on doive rester sur des choses très convenues, superficielles par rapport au travail et ne jamais rentrer dans les sujets techniques.

Dommage.

Au final un rapport qui, estampillé McKinsey, sera très utile pour provoquer certaines prises de conscience et expliquer les choses aux entreprises. Mais les plus avancés ou les plus rationnels trouveront dommage qu’au delà  d’un constat déjà  partagé depuis plus d’un an sur le potentiel de ces approches et les limites actuelles des démarches on en rentre pas davantage « dans le dur » pour ce qui est des propositions pour avancer.