Au fait, c’est quoi le but ?

Résumé : il n’est de projet qui vaille sans définition claire du but à  atteindre. Evident mais pas tant que cela tant on voit à  quel point nombre de projets « sociaux » et 2.0 n’ont d’autre but que leur propre existence et mènent souvent leur vie à  l’écart de celle de l’entreprise. Sans prise en compte du but à  la fois dans la mise en place du programme et dans l’utilisation spécifique faite par chaque utilisateur, l’immense machine bureaucratique dont le but n’est que de fonctionner indépendamment de toute mission autre à  l’égard du marché, des clients, continuera de perdurer.

 

Comme je l’ai dit à  l’époque, une des choses qui m’a le plus plu dans l’approche du Real Story Group par rapport aux solutions de collaboration/réseautage social était le distingo justement opéré entre deux concepts que l’on présente trop souvent comme étant synonymes. A tort. Ils y définissaient la collaboration comme le fait travailler ensemble dans l’optique d’atteindre un but et le réseautage comme le fait d’interagir en dehors d’un tel but.

Bien sur la réalité n’est pas aussi manichéenne : normalement l’activité de réseautage est un support à  l’activité de collaboration et hérite de son but. Mais il n’en reste pas moins qu’on peut réseauter sans but, ce qui n’est pas vrai pour la collaboration. C’est tellement vrai qu’il devient de plus en plus évident qu’il y a désormais un consensus nouveau sur le fait que les activités sociales doivent dériver des activités métier (collaboration, process etc.) et donc que le lien entre les solutions supportant les unes et les autres doit se renforcer. Mais les faits sont là  : il est plus évident pour un collaborateur dans son contexte métier de réseauter pour arriver à  ses fins que d’être dans un contexte de réseautage et faire le chemin à  l’envers revenir vers son objectif métier. On en revient au fameux « what’s in for me ? » qui fait qu’en l’absence de but évident et clair l’utilisateur lambda ne trouve qu’un intérêt limité au réseautage social.

La notion de but revêt également une importance grandissante pour une autre raison. Jusqu’à  présent, dans le modèle « industriel », ce qui était le plus important pour le collaborateur était la tche. Le but était défini par d’autres ainsi que la manière d’y parvenir, le collaborateur n’ayant qu’à  s’occuper de la plus petite subdivision d’un processus sans se préoccuper du reste. Aujourd’hui, dans un contexte en évolution permanente il devient de plus difficile de définir des modes opératoires a priori et le collaborateur a davantage besoin d’un cadre dans lequel organiser information, personnes et tches pour réaliser sa mission. Pour ce faire, la définition de son travail et de son environnement de travail doivent désormais prendre en compte la notion de but sans quelle nul n’est capable de s’organiser. Pas encore évident car les habitudes ont la vie dure et passer de l’assignation de tche à  la responsabilisation sur un but plus global est une lourde remise en cause de l’organisation du travail. Quant à  la partie poste de travail elle tout sauf « orientée but ».

Enfin, parmi les choses les plus lucides que j’ai pu entendre cette année, je me souviens de cette phrase de John Hagel lors du dernier Social Business Forum de Milan où il nous disait à  peu près : « la première chose à  vous demander lorsque vous démarrez un projet social business est quel indicateur vous désirez impacter ». On ne parle pas là , bien sur, des indicateurs relatifs à  l’outil utilisé mais aux ceux que les usages et pratiques supportées par le ou les outils vont impacter. Les fameux KPIs. Et là  encore définir les quelques indicateurs clé qui veulent vraiment dire quelque chose au lieu de mesurer tout ce qui est mesurable pour crouler sous des tonnes d’indicateurs inutiles demande de connaitre exactement le but que l’on cherche à  atteindre.

Pourquoi tout cela ? Parce que à  la question « à  quel but contribue votre projet 2.0 », entreprises et collaborateurs devraient avoir une réponse autre que partager, collaborer, renforcer l’engagement qui ne sont que des moyens. Raison pour laquelle nombre de ces projets restent (et parfois meurent) dans une bulle avec un impact lointain sur la performance de l’entreprise. Raison pour laquelle la grande majorité des collaborateurs ne voient pas le lien entre ce qu’on leur demande là  et leur mission, ni comment leur mission s’articule avec celle des autres en fonction du but de l’entreprise ce qui leur permettrait de comprendre qu’aider l’autre c’est souvent s’aider soi-même. Raison pour laquelle on continue à  mettre en place des grilles de mesure et d’évaluation qui font que d’un coté on incite à  des nouveaux comportements et de l’autre on incite à  faire exactement le contraire.

Il n’y a de projet qui devrait démarrer sans qu’on se soit clairement demandé quel était le but poursuivi, comment le projet allait y contribuer, quels indicateurs veut on impacter et qu’on en tire ensuite toutes les conséquences en termes d’organisation.

L’entreprise de demain sera peut-être sociale, 2.0 ou je ne sais quel adjectif nouveau on aura inventé pour l’en affubler. Mais une chose est sure : chacune de ses décisions, de ses projets, chaque outil ou mode opératoire sera « orienté but ». Sinon elle restera l’immense machine bureaucratique utilisant l’essentiel de son énergie à  s’auto-maintenir plutôt qu’à  avancer, s’adapter et innover qu’elle a toujours été.

Alors la prochaine fois que vous aurez quelques minutes pour vous isoler, demandez vous quel est le but de votre entreprise, quel est celui de chaque collaborateur, si tout est cohérent et aligné pour qu’ils puissent l’atteindre sans avoir à  lutter avec la machine qui est supposée les aider à  les atteindre. Le reste n’est finalement que de la littérature. Se poser la question et en tirer les conséquences est le seul moyen de penser exécution et social de manière conjointe. A défaut, le social continuera à  errer sans but dans l’entreprise, avec pour seul objectif de fonctionner pour lui-même, générer sa propre activité. On parlera de bureaucratie sociale pour faire bien, mais ça restera de la bureaucratie.

 

 

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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