Liens de la semaine (weekly)

  • « While these positions may sound like the perfect job for the social media evangelist in your organization €“ moderate forums, write blog posts, garden the wiki, give briefings about social media, develop user adoption strategies, answer user questions, monitor and analyze user activity €“ the internal community manager actually wears many other hats, some of which aren’t nearly as fun and exciting, and many of which aren’t going to be high on the wish list of potential candidates. Let’s take a look at the many hats of the internal community manager: »

    tags: communities communitymanagement communitymanager

    • Referee €“ When someone posts a link to a political article and the conversation is starts to devolve into partisan name-calling and vitriol, guess who gets to be the one to steer the conversation back toward professionalism and healthy debate?
    • Ombudsman €“ When the community starts complaining about the speed, reliability, or accessibility of the platform, you need to be the one to bring up those concerns with the developers and push to get these issues fixed.
    • Party Promoter €“ Know that guy passing out flyers outside the club you walked past earlier today? Yeah, that’s going to be you.
    • Comedian You can’t take the €˜social’ out of social media. There has to be someone there who can show the rest of the community how to have a little fun,
    • Teacher €“ Ever try to teach someone to change their golf swing after they’ve been doing it the same way for 20 years? Get ready for a lot more of that feeling.
    • Inspirational Leader €“ You will not have enough hours in the day to do everything you want. You cannot possibly garden the wiki, write your blog posts, moderate all of the forums, stay active on Yammer, run your metrics reports and do everything else a community manager is asked to do by yourself. You’re going to need to identify others in the community to help you, and oh by the way, you’ll need to get them to buy into your approach and do the work but you won’t have any actual authority and they’ll all have other jobs too.
    • Help Desk €“ When the WYSIWYG editor on the blogs isn’t working right, guess who the users are going to call? The answer isn’t the help(less) desk. It’s you. You’re going to receive emails, Yams, phone calls, and IMs from everyone asking for your help because you’re the person they see most often and using the platform
    • Psychiatrist €“ When that executive starts a blog and no one reads it or comments on it, you have to be ready to go into full out touchy-feely mode and help reassure him/her, manage their expectations, give them some tips and tricks, and build their self-esteem back up so that they will continue being active.
    • Troublemaker – Work conversations can get pretty boring €“ a community filled with blog posts about your revisions to the TPS reports aren’t exactly going to elicit a lot of conversation. You will have to be the one who can start start and manage difficult conversations with the community
    • Cheerleader €“ When community members use the platform in the right way and/or contributes something really valuable, you need to be the first one to share it as far and wide as possible.
    • Project Manager €“ These communities don’t build themselves. You’re going to be responsible for creating and delivering all kinds of reports, briefings, fact sheets, and metrics and you’re going to need a plan for how to meet those deadlines and still engage with the community itself.
    • Writer – Every community platform has some sort of front page along with some static “About this community” type of content. You need to be able to write that content in a way that’s professional yet informal enough that people will still read it.
    • Janitor – When you open up your local shared drive, you’re likely to see 47 different version of the same document, hopefully, with one of those containing a big FINAL in the filename. The old version are good to keep around just in case, but all they’re really doing is cluttering up the folder and making it difficult to find anything.
  • « €˜Manufacturing 2.0′ is a radical shift already underway, and many key elements are taking shape. As technologies and business models evolve, we have an opportunity in the US to create and own the future of manufacturing. That means the opportunity for a resurgence of US manufacturing, creating big changes in the economy and revitalizing US cities across the country. »

    tags: manufacturing manufacturingeconomy manufacturing2.0 decisionmaking watson funding design

    • A whole new ecosystem is arising, which will include social design, social funding, flexible and distributed supply chains, and more.
    • We have seen advances in computational reasoning, decision-making, and control that are quickly reaching human skill levels, including IBM’s Watson computer that plays Jeopardy and Google’s self-driving car.
    • These capabilities will empower all kinds of people to design products and leverage complex production value chains. These automated assistants will frontload the design process, so mistakes can be made in the software, rather than in production. We will understand the actual manufacturing process in advance, including what will be made, how components will fit together, and whether the parts will work together safely and correctly and are manufacturable at a reasonable cost.
    • If we get the computational interfaces and reasoning right, there can arise a massive, distributed network of manufacturers able to work together to create a dynamic supply chain for complex products like vehicles, airplanes, and consumer electronics€”without needing a central organizing entity. T
    • Parallel to this, social computing technologies have enabled new funding models and collaborative design systems to support a creator economy.
    • As an example, we are working to incorporate manufacturing knowledge into design automation tools to give real-time feedback to product creators and designers on both the function and manufacturability of designs, avoiding months of delay caused by multiple iterations and prototype builds.
  • « “Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ? A la rencontre d’entreprises à  contre courant qui font une confiance totale à  leurs collaborateurs et leurs collaboratrices » : c’était le sujet qui interpellait les près de 200 participants à  la soirée «Vivre l’économie autrement» du Centre du Hautmont près de Lille début décembre. »

    tags: management trust engagement motivation freedom

    • La question qui nous est posée rejoint celle de Bill Gore, de l’entreprise du même nom connue notamment pour son textile respirant le Gore Tex : « Quel genre de leaders nous faudrait-il pour obtenir des salariés qu’ils s’autoaniment et arrivent à  assurer eux-mêmes la bonne marche et la coordination de leurs activités professionnelles ? »
    • Chaque fois que l’on dit à  un subordonné comment faire son travail on le déresponsabilise encore un peu plus. Cessons donc de le dire aux salariés et commençons à  écouter ce qu’ils ont à  proposer »
    •  La raison la plus motivante de travailler se trouve dans le plaisir que l’on y trouve, dans le plaisir du résultat atteint, et dans la connaissance de la valeur de ce résultat pour la communauté
    • C’est le vécu au quotidien de Mehdi Berrada chez Poult où pour que le moteur de l’innovation repose sur l’expression permanente des employé-e-s, il doit pouvoir sacrifier le pouvoir de dire aux autres « comment faire »
    • Rapidement quelques principes ont émergé : le client au centre des préoccupations de tout le monde, des équipes transversales autonomes et responsables, une organisation en réseau, sans silos qui simplifie et raccourcit les circuits de décisions et une appartenance à  plusieurs équipes.
    • Dans un contexte de plus en plus imprévisible, la valeur ajoutée de ce reporting permanent est apparue comme contradictoire avec la volonté d’adaptabilité et d’innovation permanente de l’entreprise. Le budget n’est donc plus l’outil de management global de l’entreprise. Il a été remplacé par un outil prévisionnel simplifié et facilement révisable »
  • « Créer un ordre social qui soit réellement au service de l’intérêt général, la réalité du monde des affaires a renvoyé l’idéal du Siècle des Lumières au rang des chimères. Et pourtant€¦ Rapport vie privée/vie personnelle, évolution des modes de vie, arrivée d’une nouvelle génération, les entreprises sont profondément en train de muter. Est-on à  l’aube d’un bouleversement ? »

    tags: management management2.0 socialcontract

    • Ces nouvelles attentes nécessitent de revisiter la conception traditionnelle du management et de se poser plusieurs questions de fond :


        – Si la légitimité managériale n’est plus hiérarchique, comment la définir ?


        – Comment intégrer des comportements qui sont différents de ceux avec lesquels on a « grandi professionnellement » ?


        – Quels sont les points de repère sur lesquels construire une relation managériale et une dynamique d’équipe ?


        – Sur quelles bases un manager peut-il s’appuyer pour « être au niveau » des enjeux du management de demain ?


        €¦et si l’on convient qu’il est nécessaire d’ajouter au mode de fonctionnement hiérarchique traditionnel un mode de fonctionnement en réseau, plus « biologique » : qu’est-ce que le leadership dans un fonctionnement mi-hiérarchique/mi-biologique ?

    • 5 axes majeurs, incontournables dans ce nouveau contexte :


        – L’exemplarité.


        – L’exigence, la bienveillance.


        – Le leadership participatif, intermédiaire entre management autoritaire et management collégial.


        – La communication, et la transparence.


        – Le courage dans la prise de décision et la gestion des conflits.

  • « La crise va accélérer la fin du modèle désuet d’une communication interne des entreprises où les contenus sont faibles, à  destination de salariés récepteurs supposés ignorants, crédules, voire manipulables. »

    tags: crisis communication internalcommunication

    • A côté de l’idéal de la « communication-partage », recherché par tous, de la réalité dominante de la « communication-transmission », où la hiérarchie communique de haut en bas, se développera la « communication-négociation », où l’émetteur doit toujours tenir compte de l’intelligence des récepteurs et accepter un retour critique.
    • La crise rend les salariés sceptiques. Le chômage, les restructurations, les démantèlements, les délocalisations, la vitesse de la spéculation et ses dégts, la valse des marques, font que les salariés sont dubitatifs
    • Cinquante ans de publicité et de communication généralisée par les médias et Internet ont rendu par ailleurs tout le monde plus critique et ironique.
    • Les salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique, sont également beaucoup plus informés. A l’extérieur, avec la multitude de sources d’informations et d’interactions, ils savent tout (ou presque) sur la réalité économique, financière et commerciale, et n’oublient rien en franchissant les murs de l’entreprise, ce qui représente une rupture radicale
    • La généralisation des sites, blogs, tweets, et toutes les formes contemporaines de communication ne facilitent pas la communication interne, contrairement aux apparences. Ces échanges en réseau et l’expression facilitée par ces technologies ne sont pas toujours compatibles avec les jeux de pouvoir, économiques, financiers, techniques ou commerciaux.
    • après la révolution de l’information au XXe siècle, le défi du XXIe siècle sera selon moi de penser la communication comme condition de confiance dans les rapports sociaux au sein d’un univers incertain, traversé de toutes les informations.
    • Mais attention. Pas de confusion des rôles et des genres. Mobiliser mieux l’intelligence de tous ne signifie pas instaurer l’égalité. L’entreprise, l’école, l’hôpital ou l’armée ne sont pas des phalanstères.
    • L’omniprésence de l’information oblige à  valoriser la fonction de communication comme négociateur entre des points de vue contradictoires. Maintenir l’hétérogénéité dans l’entreprise, comme dans la société, est indispensable pour éviter le risque d’anomie.
  • « Symantec’s chief human-resources officer, Rebecca Ranninger, describes the security software company’s transition to a virtual workplace while reflecting on the promise€”and perils€”of new ways of working. »

    tags: humanresources workplace virtualworkplace flexibility casestudies symantec learning trust

    • Now, more and more of our employees are working remotely.


       In many ways, that’s a good thing. It gives people a lot more flexibility and freedom, and makes them happier about the job because they’re able to put their lives together in ways that matter to them.

    • But today’s more virtual workplace also raises interesting psychological questions. I think it makes all of us less able to compartmentalize and separate the different elements of our lives as we used to.
    • Similarly, how do we make sure people learn from one another in a virtualized workplace?
    • The program’s goal is to focus on employees’ contributions and results rather than when€”or where€”work is done
    • Take your time off when you can€”we’re not going to record it but you need to get the job done.
    • Our employee satisfaction scores did go up after the change, though I’m always leery of confusing correlation with causation when it comes to any single measure.
    • This approach puts a lot of responsibility on our managers because it’s really up to them to help their people determine the right balance.
    • Remote management is now a core skill for managers€”one reflected in our performance-management processes.
    • Developing solid general-management skills requires helping people to think hard about what they want the map of their careers to look like
    • A more virtual and disaggregated workplace puts a lot of pressure on our senior leadership to connect the dots. The act of redefining jobs in a global company, for example, tends to highlight some of the age-old frictions about regional versus corporate-level control€”and what you think about these issues often depends on where you sit.
    • At the most basic level, working through these kinds of challenges comes down to building and strengthening trust.
    • perhaps, the act of building this kind of trust among senior managers is something I don’t think we could have done virtually. There’s a limit to virtualization in that respect. At some point, you have to get people together and sit around those tables and have those discussions.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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