Liens de la semaine (weekly)

  • « The outset of any new year is always a good time for critical reflection, to thoughtfully re-evaluate the past and honestly look at the challenges the upcoming year poses. Such reflection is particularly significant as we begin 2013 »

    tags: collaboration strtegy competitiveadvantage collaborationadvantage

    • The future is calling organizations€”for-profit businesses, nonprofits and government agencies€”to create new business models that enable them to morph themselves into collaborative networks that benefit all stakeholders.
    • To be successful, such networked organizations must create innovative ways to function as a unified system that collaborates with all stakeholders and enhances the ecology of the entire network.
    • « in a global economy, a well-developed ability to create and sustain fruitful collaborations gives companies a significant leg up… [but]… too often… top executives devote more time to screening partners in financial terms than managing the partnership in human terms….They worry about controlling the relationship than about nurturing it. In short they fail to develop their company’s collaborative advantage and thereby neglect a key resource.
  • « Organizational culture is one of many places where learning does not equal training. A learning sensibility (coupled with applying the right lessons fast) is the core competency that separates successful companies from those struggling to survive. When people are learning all they need and helping one another learn fast, they can make smart decisions and adapt quickly to constant change. »

    tags: learningorganisation culture learning humanresources

    • Examining the characteristics of cultures that encourage or block learning provide a way to see how well you’re fostering an environment where people glean new insights and get stronger now.
    • By taking your organization through this audit, you demonstrate your willingness to ask tough questions and hear answers that are honest rather than reassuring. The self-assessment should take no more than 10 minutes and the lessons learned can focus your organization for at least the next year.
  • « This presentation, from Innovation Excellence, explores the new ways we are working and the implications for business and for workers. Each theme has 4 trends and each trend is supported by 4 examples, supporting statistics and implications defined by PSFK Labs team.

    Constant Learning is one of the key themes, and includes Learning by doing, Digital Knowledge Updates and Networked Learning. »

    tags: sociallearning learning work collaboration workplace management humanresources

  •  » Contrairement à  des commentaires fréquents, c’est plus qu’une crise économique. Nous vivons une troisième révolution industrielle. Elle comporte la transition douloureuse d’un système technique à  un autre. »

    tags: crisis work automation robots digitaleconomy employment

    • La troisième révolution s’est produite vers 1975 avec l’informatisation.


      Les systèmes techniques, vus par Bertrand Gille


      L’informatique et les réseaux transforment tellement la vie économique qu’il est utile d’employer un néologisme pour désigner le nouveau paradigme. C’est « l’iconomie ».

    • Refuser les apports d’une révolution industrielle, c’est s’exposer au sous-développement, se transformer en proie.
    • La population n’est pas préparée. Elle a été formée à  des tches répétitives, manuelles ou mentales. Voyez la crise chez les lawyers américains, les cabinets d’avocats. Ils ne savent plus comment justifier leurs honoraires. Auparavant, il facturaient la recherche de jurisprudence. Maintenant, il existe des logiciels très rapides et efficaces.
    • Où seront les emplois de demain me demandez-vous ?
       En amont d’abord, dans la conception des produits et des automates.
       Et en aval, dans le service au client. Les produits sont devenus des assemblages de biens et de services.
    • Auparavant, il fallait de la main d’œuvre. Maintenant, il faut du cerveau d’œuvre.
    • c’est-à -dire dans 20 ou 30 ans, on peut retrouver le plein emploi. Toute économie parvenue à  la maturité utilise la totalité de la force de travail disponible.
    • Oui, la France est en train de rater le coche.
    • Ce n’est pas faute de parler du « numérique ». Mais justement, ce vocable fait oublier l’essentiel. On parle beaucoup des effets médiatiques et culturels de ces mutations. On parle des problèmes de la presse, notamment. Mais presque jamais on n’évoque les effets sur le système productif.
    • On en a un exemple avec Henri Proglio à  la tête d’EDF. La seule consigne donnée à  son DSI (Directeur des systèmes d’information) a été : « Diminuez le coût de l’informatique. » C’est exactement l’opposé de ce qu’il faut faire. Une informatique modernisée rend l’entreprise plus fluide, permet d’améliorer la relation client, de mieux la documenter.
    • En France, peu d’économistes traitent ce sujet et les dirigeants de la politique et de l’économie n’y comprennent pas grand chose.
  • « I recently participated in a roundtable discussion on Work and Value in the Digital Economy, convened by MIT’s Center for Digital Business. The roundtable addressed some of the most critical questions we face in our emerging digital economy, including: what is the future of jobs; where will jobs come from in the coming years?; and will the nature of work be significantly different in the digital economy? « 

    tags: digitaleconomy job crisis labormarket workforce productivity IT society entrepreneurship

    • It is generally agreed that our persistent high unemployment rate, – the longest such period since the Great Depression, – is primarily caused by a fundamental reshaping of the economy. 
    • Companies are able to do their present work with fewer people, as a result of the major improvements in IT-based labor productivity in the past two decades. 
    • computers are now doing many things that used to be the domain of people only.  The pace and scale of this encroachment into human skills is relatively recent and has profound economic implications.  Perhaps the most important of these is that while digital progress grows the overall economic pie, it can do so while leaving some people, or even a lot of them, worse off.
    • he root of our problems is not that we’re in a Great Recession, or a Great Stagnation, but rather that we are in the early throes of a Great Restructuring
    • Professor Autor showed  that over the last ten years, the US Labor Force participation rate has been steadily declining.  Labor’s share of income has also been decreasing, as technology replaces workers and/or significantly improves their productivity
    • Technology is being increasingly applied to activities requiring cognitive capabilities and problem solving intelligence that not long ago were viewed as the exclusive domain of humans.  These technology advances are truly pushing the boundaries between human and machines.  
    • Technology advances are running so far ahead that large numbers of people may not be able to keep up, and the future will bring even more serious economic disruptions.
    • [T]he structure of job opportunities in the United States has sharply polarized over the past two decades, with expanding job opportunities in both high-skill, high-wage occupations and low-skill, low-wage occupations, coupled with contracting opportunities in middle-wage, middle-skill white-collar and blue-collar jobs.  Concretely, employment and earnings are rising in both high-education professional, technical, and managerial occupations and, since the late 1980s, in low-education food service, personal care, and protective service occupations.” 
    • Perhaps at some point our Great Stagnation will turn into another Golden Age of Innovation, with new industries and jobs that we can barely begin to anticipate today. 
    • On the other hand, we may be facing a serious labor demand problem.  “The coming world war is an all-out global war for good jobs,
    • According to Gallup’s World Poll, there are three billion people out of seven billion who want a good job.  There are only 1.2 billion jobs to go around.  So there’s a short-fall of 1.8 billion jobs.  The question is who gets those new jobs as they emerge.
    • We need to become a much more entrepreneurial society.  But, I believe that to support such a flexible, dynamic workforce, we must also rethink the nature of capitalism in the US.  We
    • Telling workers that in an entrepreneurial society they should assume greater responsibility for their individual careers does not mean that governments and communities do not bear responsibilities to help them do so.
    • Finally, we cannot ignore the income distribution problems resulting from the polarization of job opportunities.
    • Productivity in the public sector, especially in fields like health and education has significantly lagged behind the private sector. 
    • Thus, if we truly want to deal with the polarization of the labor market, we must focus on providing improved education, health care, infrastructure and other public sector programs and benefits which will help create many new jobs, especially for those in the mid- and low-skill  segments.  We should also provide a better safety net for all which might help us become a more entrepreneurial society.  To pay for such social programs and services, we may have no choice but to increase taxes on the winners of this Great Restructuring, – the high-skill, high-wage segment of the market, whose earnings have been rising steadily over the past thirty years.
    • So, where will jobs come from in the coming years?  The answer, in short, is that we truly don’t know.  The main conclusion I took away from our Digital Economy roundtable is that all of us, – policymakers, business, labor and the research community, – must work together to try to come up with innovative answers to this critical societal question.
  • « J’ai récemment déclaré qu’il serait judicieux de cultiver l’apprentissage au sein de votre organisation de la même manière que vous seriez amené à  gérer une ressource écologique, comme une forêt par exemple, ou tout autre système complexe présentant un caractère hautement prioritaire (tel votre réseau informatique ou encore votre budget). Tout comme si l’apprentissage constituait une “infrastructure cognitive d’entreprise” ou fonctionnait comme le cycle de l’eau. Mais comment vous y prendriez-vous et à  quoi cela ressemblerait-il ? »

    tags: learning sociallearning humanresources

    • Cultiver le développement des personnes plutôt que gérer la performance. 


      L’important n’est pas de gérer la performance des individus mais plutôt de favoriser leur développement personnel autant qu’il est possible en partant du postulat que les salariés les plus évolués parviennent à  de meilleurs résultats. 

    • Encourager le développement cognitif.


      Si l’on se conforme aux travaux de Bob Kegan et Lisa Lahey (que j’ai très souvent cités), nous évoluons de façons de plus en plus complexes dans la perception que nous avons de nous-même et du monde qui nous entoure.  Ce qui signifie que nous pouvons nous former ainsi, si tant est qu’on nous offre l’environnement adéquat. E

    • 3. Etablir de nouvelles méthodes d’évaluation de l’apprentissage.


      Dans l’Enseignement Supérieur, nous tentons d’évaluer le niveau d’apprentissage des étudiants, et il s’agit là  d’une véritable gageure.  Or, nous n’envisageons même pas de mesurer les compétences et le niveau d’apprentissage du personnel; et il n’est pas non plus forcément procédé à  une évaluation du niveau d’apprentissage du personnel dans un milieu de travail lambda.  Nous devrions cependant le faire.

    • Se représenter l’écosystème d’apprentissage. 


      Si vous voulez vous essayer à  la gestion d’un écosystème, vous devez tout d’abord en avoir une bonne représentation.  De la même façon que le cycle de l’eau évolue selon son fameux mouvement circulaire et que le budget offre une présentation classique des comptes de résultat et bilans, le système d’apprentissage dispose, lui aussi, de ses standards.

    • Examiner la façon dont nous travaillons; Analyser notre culture. 


      Se visualiser dans une situation d’apprentissage fait partie du cycle de formation. La seule différence entre une organisation apprenante et une organisation de production pourrait bien se trouver là : l’organisation apprenante se perçoit elle-même et ne se définit pas uniquement par sa production.

    • Confier à  du personnel la mission de cultiver l’apprentissage. 


      Il est bien entendu que vous ne pouvez disposer d’un jardin sans faire appel à  un jardinier. Et tous les exercices d’analyse de réseau et de groupe de réflexion que vous pourrez mettre en œuvre se révéleront inutiles, à  moins que vous n’assigniez à  quelqu’un la mission d’observer l’apprentissage au sein de l’organisation à  un méta-niveau 

    • Trouver de nouvelles façons de rassembler et de partager des idées.  Ce qui implique d’y adhérer.


      L’une des choses les plus importantes au sein de votre organisation, ce sont les idées qui naissent dans l’esprit des hommes. Le monde de l’entreprise commence tout juste à  découvrir que pour rester en permanence dans l’innovation, il se doit de récolter des idées et les porter vers de nouvelles voies, car les idées sont à  la base de l’innovation, qu’elles émanent du personnel, des clients, des partenaires ou des concurrents

    • Instaurer des boucles et des groupes.


      Dans ma façon, peut-être un peu simpliste, de voir les choses, l’apprentissage s’organise en boucles (en ce sens qu’il privilégie le feedback et les réflexions) et en groupes (en ce sens que l’apprentissage est un processus social ;  et que vos apprenants sont aussi importants pour votre apprentissage que votre propre mental

    • Pratiquer l’Ethnographie « Vieille-Ecole ». 


      Je m’étonne toujours de la complexité et du mystère qui entourent les individus et les organisations.  Et du fait que, tout ce que vous devez faire pour déceler et dénouer (ou nouer) le mystère, c’est observer les individus et poser des questions (bien sûr, en prenant des notes par écrit).  C’est ainsi que les anthropologistes en sont arrivés à  comprendre des choses aussi complexes et mystérieuses que des cultures étrangères (à  leurs yeux

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

Découvrez le livre que nous avons co-écrit avec 7 autres experts avec pleins de retours d'expérience pour aider managers et dirigeants

En version papier
En version numérique

Articles récents