Du “people as process” au “process as people”

En deux mots : repenser le rôle de l’individu dans l’entreprise et la manière dont le développer et en tirer le meilleur est au cœur des logiques de performance de demain. On ne peut plus comme  avant gérer l’individu comme s’il était un processus mais, paradoxalement, pour y parvenir il faudra apprendre à  gérer les processus comme s’ils étaient des individus.

On dit souvent que les trois piliers de l’entreprise 2.0 ou du social business sont les individus, la technologie et les processus. Partant du principe que la technologie n’est un catalyseur des deux autres, on en revient à  une très traditionnelle discussion sur le binôme individu et processus : rôle, intéractions, importance relative et management.

Le postulat largement partagé qui sous-tend nombre de réflexions est que dans un monde devenu imprévisible, c’est la capacité à  s’adapter, à  gérer les exceptions et faire preuve de créativité dans la conception de solutions nouvelles qui sera gage de performance durable. S’en suit une réflexion indispensable sur l’importance et le rôle nouveau de l’individu dans l’organisation et une manière nouvelle d’appréhender les processus.

Deux domaines totalement différents ? Dans la pratique souvent car ne relevant pas de la responsabilité des mêmes personnes car de nature a priori totalement opposés. Mais il devrait en être autrement dans la mesure où les uns ne valent pas sans les autres (l’individu conçoit, exécute, améliore, le processus donne du cadre et rend les choses pilotables) et où l’avenir des deux participe d’une même vision qui doit se traduire par une approche conjointe.

Héritage logique de l’ère industrielle et comme le remarque avec pertinence Nicole Turbe Suetens, de la dominance de la culture de l’ingénierie en France (quoique le mal ne s’arrête pas à  nos frontières…) on a toujours essayé de manager les collaborateurs comme s’ils étaient des processus. Et plus précisément comme les processus tels qu’ils étaient pertinents à  l’époque. Spécialisés, interchangeables, dénués de toute autonomie ou initiative, incapables de contribuer à  l’amélioration de leur tche (puisque d’autres y pensent pour eux). Bref une vision mécaniste qui se justifiait dans la mesure où l’individu était un maillon dans une chaine de production matérielle et devait s’acquitter de sa tche de la même manière et avec la même régularité que les machines qui l’entouraient.

En fait les individus remplaçaient des machines et des systèmes qui n’existaient pas encore ou étaient trop récents pour être généralisés.

Le passage à  une économie de flux et de matière première immatérielle, l’évolution des caractéristiques de la main d’œuvre a changé la donne. Et les caractéristiques de notre environnement économique /marché/compétitif ne font que renforcer cette tendance.

Première tendance de fond : il faut manager les personnes différemment. Parce que la valeur ne vient plus de leur capacité à  répéter indéfiniment des tches et des séquences conçues par d’autres. Parce que la nature même du travail leur demande aujourd’hui de prendre des initiatives et concevoir des solutions dans le cadre de l’exécution d’un processus. Parce qu’ils sont les mieux placés et souvent les plus compétents pour participer à  la conception et à  l’amélioration des processus qu’ils exécutent. Parce que dans une logique de “pull” qui remplace le “push”, ce soit à  eux de “tirer” le système et non de le subir. Parce que leur capacité à  apprendre et s’améliorer en permanence conditionne la pérennité de leur propre performance et celle de l’entreprise.

Une nouvelle vision de la place de l’individu dans l’entreprise et des modes de travail qui ne se met pas en place sans difficulté. Car l’approche centrée sur l’individu se heure à  un système qui, lui, ne l’est pas. Et quand on parle de faire évoluer le système vient la question des…processus.

Pour maintenir un haut niveau d’efficacité ces derniers doivent comporter le niveau de flexibilité requis pour fonctionner dans un contexte en constante évolution, y intégrer la capacité de résolution de problèmes et de créativité de ses exécutants et non plus la seule intelligence de ses concepteurs, devenir capables d’apprendre de leur propre expérience pour s’améliorer. Comme les individus ils vont devoir devenir agiles, créatifs, adaptables et apprenants.

En somme il va falloir apprendre à  gérer les procesus comme s’ils étaient des individus et non plus les individus comme s’ils étaient des processus. Et accepter de ne plus voir les seconds comme les facteurs de variabilité des premiers mais comme leur richesse.

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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