Liens de la semaine (weekly)

  • “Le marché de la communication évolue avec l’économie et avec la société. Dans ce paysage mouvant, sept tendances sont de nature à  changer en profondeur la relation du directeur de la communication avec ses interlocuteurs internes et externes, mais aussi à  reformater la fonction vis-à -vis du management. Il ressort de cet ensemble le nouveau “portrait chinois” du Dircom, pour 2013 et après.”

    tags: communication internalcommunication reputation

    • – La dilatation de la communication dans l’entreprise

       

        La communication s’invite à  tous les étages de l’entreprise. Chaque service (RH, marketing, RSE, etc), comme chaque collaborateur, devient vecteur (plus ou moins conscient) de communication.

    • Le Dircom est transversal. Il n’est plus le point central de la communication : il est sa transversale.
    • 2 – La hantise du “court-termisme”
    • Le Dircom est vigie. Il veut sortir du cadre et mettre l’entreprise en interaction avec le monde pour accompagner et anticiper le mouvement
    • 3 – La fin de l’entreprise idéalisée

       

        L’entreprise évolue dans un environnement où la défiance est la norme, la critique une fonction sociale. Elle est scrutée 24H sur 24H

    • Le Dircom est référence. Au-delà  du “storytelling”, le discours de l’entreprise et de la marque se recentre sur l’essentiel d’une vérité et de son sens.
    • 4 – La digitalisation raisonnée

       

        Où en est vraiment le curseur du digital dans la communication? La question n’est plus d’être ou de ne pas être digital, mais bien de se demander “le digital pour quoi faire ?”.

    • Le Dircom est (vraiment) connecté. Il n’est plus sur la défensive ou dans la sous-traitance concernant le digital et les réseaux sociaux
    • 5 – La réputation multilocale

       

        Les relais de croissance pour l’entreprise sont souvent ailleurs ; loin de nos frontières. L’entreprise exporte sa marque et sa réputation

    • Le Dircom est manager. Il a compris que réputation et business sont indissociables ; que sur ses marchés stratégiques, l’entreprise doit construire les relations qui vont produire des soutiens et son acceptabilité locale.
    • 6 – Le plaisir perdu et retrouvé

       

        Le paradoxe c’est qu’à  l’heure du collaboratif et des réseaux sociaux, l’entreprise s’ennuie ou souffre

    • 7 – Le moins avec moins

       

        Enfin, comment ne pas parler argent en cette période de contraction budgétaire ? La communication engage un régime minceur,

  • “I typically work with companies that have been at lean for a number of years but are frustrated by a lack of results. The big question I get is why they can’t see the cost savings they know they have made through their various kaizen, Six Sigma and rapid improvement events.

    The first question I ask is whether they have laid anyone off. When the answer comes back €˜no’ I tell them the most likely reason for not seeing any cost savings is that they haven’t really saved any money. This typically comes as a shock to people €“ especially their lean coordinators and others who have put a lot of time and effort into eliminating waste and have the metrics to prove it.”

    tags: lean costcutting costsaving valuecreation

    • Lean is aimed at enhancing the top line €“ sales €“ not the total spending line.
    • The goal is not to reduce spending €“ since to do so means sacking valuable people €“ but to convert people’s time and effort from wasteful activities to value adding ones €“ activities customers will pay for.
  • “Perhaps one of the best overviews of Big Data was published last year by Harvard Business Review: Big Data: The Management Revolution, by authors Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson. The authors explain that using big data will cause a “management revolution”, in that it will enable managers to measure and know a lot more about their business and customers, and lead to better decisions and improved performance.

    Whilst not a substitute for reading the article itself, the three main questions addressed are summarised here.”

    tags: bigdata decision decisionmaking leadership talentmanagement culture

    • Leadership: the real power of big data will be in combining it with human “insight”, “vision”, market knowledge,
    • Talent Management: data scientists are the people who will make sense of the big data; an often rare type of person in possession of both hard and soft skills.
    • Decision Making: the insight generated from the data will need to be in the same place as the people making the decisions, and must be capable of being understood by these decision makers
    • Company Culture: moving away from intuition to be genuinely more data-driven will need to be embedded in organisational culture
  • “Internet, médias et réseaux sociaux, jeux vidéo, terminaux mobiles : comment ces nouvelles technologies bouleversent-elles notre façon de travailler ? L’entreprise dans sa forme actuelle est-elle vouée à  disparaître ? Son organisation a déjà  muté avec la possibilité de travailler à  distance et à  toute heure de la journée. Certaines grandes compagnies semblent, elles, montrer la voie à  suivre : travail plus collaboratif, bureaux high-tech, horaires flexibles, etc.”

    tags: work management gamification workplace humanresources

    • Avec Internet, il est désormais possible de travailler partout et à  tous moments. L’entreprise n’est donc plus un lieu spécifique de socialisation : de nombreux employés peuvent déjà  travailler dans des tiers-lieux, à  distance.
    • Pour répondre à  cette porosité de plus en plus forte entre vie pro et vie privée, l’entreprise va devoir s’interroger sur le sens qu’il y a à  se rendre tous les matins à  son travail et, d’un lieu de contraintes, s’organiser pour devenir un lieu de ressources
    • Le premier est ce que nous avons appelé l’écosystème “solaire”. L’entreprise se situe et se perçoit dans un environnement global qu’elle a intérêt à  faire vivre. Par exemple, une société X soutiendra une société Y défaillante car elle a besoin d’elle dans son écosystème.
    • Le deuxième écosystème est celui de “l’excubation”. Dans ce modèle, comme dans le précédent, l’entreprise ne modifiera pas en profondeur son organisation, en revanche elle investira à  l’extérieur dans des structures légères avec la perspective d’un possible retour sur investissement progressi
    •    

      Le troisième écosystème est assez proche de l’open source. Il n’y a pas de direction à  proprement parler, mais un ensemble de structures qui s’enrichissent mutuellement autour d’un bien ou d’un service commun

    • Enfin, le dernier écosystème serait celui de “l’intermédiation”. Ici, la création se fait au travers des réseaux sociaux.
    • On peut penser que l’aura du manager ne tiendra plus à  son seul titre mais véritablement à  la capacité qu’il aura à  prendre position au sein d’un collectif.
    • On peut aussi imaginer des salariés auto-entrepreneurs qui viendront mener leur réunion en bénéficiant de la structure de l’entreprise mère.
  • “L’éditeur Silkroad et l’Observatoire SIRH dévoilaient récemment les résultats d’une étude sur le « onboarding » réalisée auprès de 120 membres de l’ANDRH, et autres professionnels RH et SIRH. Objectif : évaluer la maturité des pratiques en matière d’intégration des collaborateurs. “

    tags: humanresources onboarding

    • 80 % des professionnels interrogés confirment qu’ils disposent d’un programme d’accueil et d’intégration pour leurs nouveaux collaborateurs. Mais ils sont tout autant à  le considérer « perfectible » ou même « médiocre 
    • le métier des RH ferait plutôt appel à  des solutions d’intégration artisanales, souvent perçues comme insatisfaisantes ou insuffisantes : le fameux livret d’accueil notamment, pour 64 % d’entre eux, ou un email de bienvenue à  31 %.
    • La dématérialisation du parcours d’intégration, et l’optimisation des process de back office sont deux autres objectifs.
    • Si l’ « embarquement » est au cœur de la démarche, ce que l’on pourrait qualifier trivialement de « débarquement » en fait également partie, avec tous les enjeux de réputation et de sécurité que cela comporte
    •  Culturellement, les Français ont encore du mal à  passer par des outils informatiques pour partir d’une entreprise. Alors que c’est très naturel aux USA ou au Royaume-Uni
  • “L’Inbound Marketing fait couler beaucoup d’encre, car cette méthode s’inscrit particulièrement bien dans les tendances, les clients étant de mieux en mieux équipés pour trouver l’information qu’ils recherchent et étant lassés d’une publicité omniprésente. Intéressons-nous aux conséquences de ce virage pour ce qui est de la stratégie et de l’organisation des entreprises.”

    tags: marketing inboundmarking sales transparency

    • L’objectif ? Transformer progressivement les visiteurs d’un blog ou d’un site internet en prospects puis en clients !
    • 1) Repenser la mentalité des entreprises

       

        Choisir l’Inbound Marketing c’est faire quelque part le choix de l’honnêteté vis-à -vis de ses clients et jouer “cartes sur table”.

    • L’Inbound Marketing invite donc ses adeptes à  s’améliorer en mettant de la valeur ajoutée dans leurs messages, certes, mais aussi en améliorant leurs pratiques.
    • 2) Réorganiser le département commercial 

       

        Le principe de l’Inbound Marketing poussé à  l’extrême devrait éradiquer les cold calls et la prospection commerciale sur des fichiers mal qualifiés.

    • Le métier de commercial dans ce sens devra évoluer : Les vendeurs devront être experts de leurs produits et de fins conseillers techniques, leurs compétences commerciales seront moins importantes dans la mesure où leurs contacts prospects seront déjà  assez avancés dans leur acte d’achat.
    • 3) Réorganiser votre département marketing

       

        Le marketing se met directement au service des ventes et contribue à  la génération de leads. Les systèmes d’information devront être repensés, CRM, formulaires de contact…

    • Les efforts marketing d’une manière générale devraient augmenter et les profils se spécialiser pour pouvoir créer de l’information de valeur dans des secteurs d’activité nécessitant une sensibilité ou un savoir particuliers.
    • 4) Déporter les investissements

       

        L’Inbound Marketing est aussi moins cher que le marketing classique sortant de 40 à  50 % selon les sources

    • Les clients ne sont plus dérangés par des messages sans valeur et purement promotionnels €“ La compétition est transparente et les meilleurs services ou produits l’emportent €“ Les commerciaux sont mieux formés et font un travail d’efficacité maximal
  • “En France, de nombreuses écoles interdisent les téléphones mobiles et l’accès à  l’Internet. Est-ce une bonne chose ? Pas si sûr si l’on en croit l’expérience menée à  la prestigieuse St Paul’s School de Londres…

    tags: attention attentionmanagement education behaviors

    • il n’est donc pas surprenant que dans la plupart des établissements en Europe, le règlement interne établit que les téléphones mobiles sont interdits dans les salles de classe et que l’accès à  internet est limité dans les lieux non surveillés
    • Quand David Smith le directeur informatique de St Paul’s (une des écoles les plus prestigieuses du Royaume Uni) a prit son poste il y a a trois ans il considérait qu’être digital ce n’était pas seulement avoir une salle d’ordinateurs et un site pour l’école, c’était aussi apprendre à  des jeunes gens comment être poli en ligne, comment aborder les distractions, comment publier sur le web, leur faire prendre conscience que ce qu’ils écrivent est lu par des audiences auxquelles ils ne s’attendent pas nécessairement, et qu’ils ne connaissent pas.
    • dans les salles d’ordinateurs les enfants ont accès à  YouTube et à  Facebook, et même à  des jeux. Leurs téléphones mobiles et leurs ordinateurs personnels peuvent être allumés toute la journée tant qu’ils sont sur silencieux. L
    • es questions relatives à  la vie digitale sont régulièrement discutées en assemblées et des spécialistes des sciences humaines comme moi-même, sont invités à  donner des conférences aux enfants et aux professeurs.
    • En créant un cadre dans lequel les normes d’usage sont développées au fur et à  mesure que de nouvelles situations se présentent, les élèves apprennent les uns des autres non seulement les techniques mais aussi, et c’est le plus important, les comportements socialement appropriés. Cette élaboration progressive et collective des pratiques et des croyances concernant la technologie est ce qui permettra aux adolescents de se débrouiller avec les nouveaux outils et les expériences digitales qu’ils rencontreront plus tard dans la vie.
    • en restreignant formellement et en sanctionnant l’utilisation d’appareils personnels, ces écoles véhiculent exactement les mêmes distinctions sociales que les lieux de travail qui emploieront plus tard ces enfants. En refusant la confiance, en signalant qu’on ne peut pas se fier à  ces enfants pour gérer leur attention, les écoles renforcent l’idée que certaines personnes n’ont pas la capacité de se concentrer et d’être autonomes dans leur relation à  la technologie.
  • “We are in the midst of a shift from the industrial system of supply and demand to social, co-production models. The customer is now seen as directly and actively involved in the key moments of value creation as opposite to passively consuming value. There are profound implications as a result from this change of thinking. Products and services are not reproducible as such any more. Solutions are by default contextual and personalized, but they can be starting points for someone else to create value.

    Creative, connected learning is at the core of the social business.”

    tags: learning sociallearning socialbusiness learningorganisation knowledge

    • A learning business is not the same as the learning organization
    • A learning business is one that leverages the economic value of knowledge.
    • Producing more value than is used is the characteristic of productivity. True learning businesses must therefore be teaching businesses.
    • Inside an organization, all people must take responsibility for information and communication
    • Each level of management and each process step is a relay
    • Hierarchy used to speed things up, now it slows down.
    • The most important principle of a social, learning business is to build the organization around information and communication instead of around hierarchy.
    • There is a debate going on that focuses on the distinction between ethical and practical education.
    • We have moved to a new economy, but we have yet to develop a new educational paradigm.
  • “La quantité massive de données dont nous disposons sur tous les sujets, des sciences sociales aux systèmes environnementaux, nous laisse espérer la possibilité de mieux comprendre le monde dans lequel nous vivons.

    Mais les arbres ne cachent-ils pas la forêt ? Le mathématicien Samuel Arbesman (@arbesman) affirme dans Wired qu’il nous faut désormais compléter ces big data par les “long data” : des informations sur les phénomènes lents, se développant sur le très long terme. Pour cela, nous devons collecter et surtout interpréter des données s’étendant sur plusieurs siècles, voire des millénaires”

    tags: bigdata longdata time trends predictions informationoverload patterns

    • De fait, se concentrer sur le présent est susceptible d’introduire certains biais dans notre analyse, notamment la “déviation du standard”, (shifting baseline). Autrement dit, combattre notre tendance à  considérer que notre état présent est le mètre étalon avec lequel nous pouvons juger l’évolution d’un phénomène.
    • De plus, précise le mathématicien, les “long data” ne nous servent pas qu’à  évaluer les évolutions lentes. Ils servent aussi à  contextualiser les transformations rapides.
    • Mais si les “big data” décollent aujourd’hui, c’est parce que nous disposons des outils nécessaires pour les recueillir, ce qui n’est pas forcément le cas des données historiques
    • Mais la manipulation des “long data” vise autre chose qu’une simple compréhension des phénomènes historiques. Il s’agit de découvrir dans les évènements des constantes mathématiques qui nous permettent de repérer des patterns, des modèles, des structures indépendantes de ces évènements
    • ces structures s’effondrent, car elles ne savent pas s’adapter assez rapidement aux changements du milieu.
    • Au-delà  des possibilités prédictives de ces long data, leur usage nous permet de nous débarrasser de la maladie court-termiste propre à  nos civilisations.
    • lorsque nous envisageons d’aussi grandes périodes, les détails perdent de leur importance tandis que les patterns importants apparaissent, ce qui permet en fait au final une description “accélérée”…
    • La Fondation Long Now propose différents séminaires et articles nous proposant une remise en question de nos habitudes mentales, comme cette intervention de Steven Pinker sur la violence, qui explique que nos sociétés n’ont jamais été aussi peu violentes qu’aujourd’hui, alors même que notre peur de la violence n’a jamais été aussi forte.
    • L’énorme volume d’informations générées par les journalistes professionnels ou citoyens, des tweets aux blogs ou que sais-je encore, ne peut qu’entraîner un échec. C’est un tsunami d’informations, qu’on ne peut quasiment pas traiter. Nous n’avons pas besoin de plus d’informations, nous avons besoin de plus de sens…
  • “Gartner expects the market for BigData and analytics to generate $3.7 Trillion in products and services and generate 4.4 million new jobs by 2015. While most of the talk is about applying BigData to marketing and consumer businesses, there is an even bigger opportunity to apply BigData to Human Resources.”

    tags: humanresources bigdata analytics hranalytics talentmanagement talentanalytics

    • Several years ago one of their analysts performed a statistical analysis of sales productivity and turnover. They looked at sales performance over the first two years of a new employee and correlated total performance and retention rates against a variety of demographic factors.
      • What did NOT matter:

         

      • Where the candidate went to school
      • What GPA they had
      • The quality of their references.
  • Once this data was put back into the recruiting process, the company saw more than $4M improvement in revenues in the next fiscal period.  
  • For the last 30 years we have captured demographic information, performance information, educational history, job location, and many other factors about our employees. Are we using this data scientifically to make people decisions? Not yet.
  • “An effective CEM program provides a comprehensive picture of the customers’ interactions with the company as well as their attitudes about the company. “

    tags: customerexperience customerservice slaes marketing crm cutomerloyalty loyalty

    • I think that it is safe to state as a matter of fact that customer loyalty is key to business growth.
      • Customer Loyalty Management (CLM): is the process of maximizing customer loyalty.
      • Customer Relationship Management (CRM): is a strategy for managing a company’s interactions with customers, clients and sales prospects.
      • Customer Value Management (CVM): is the process of managing each customer relationship with the goal of achieving maximum lifetime profit from the entire customer base.
    • Customer Experience Management (CEM) is the process of understanding and managing customers’ interactions with and perceptions about the company/brand.
    • The integration of both types of customer data provides a comprehensive picture of the customer at the individual level and at the group level. I
    • The combination of behavioral and attitudinal data is more valuable than the sum of its parts
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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    Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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