Liens de la semaine (weekly)

  • « Pour sortir de la crise, une seule solution : “changer de logiciel”. Il ne faut plus raisonner de manière top-down €“ de haut en bas €“ mais de manière bottom-up, du bas vers le haut. Telle est la conviction forte de l’économiste Olivier Pastré dans son dernier essai * : “Nos économies sont devenues bien trop complexes pour être dirigées efficacement par le haut. Les injonctions venues d’un sommet éloigné du réel sont inopérantes et même pire, contre-productives”, diagnostique-t-il. « 

    tags: economy crisis subsidiarity bottomup management recovery

    • Le pilotage par les grandeurs macroéconomiques €“ ah, ce sacro-saint taux de croissance ! €“ rassure encore les politiques mais son efficacité est quasi nulle
    • “Dans une économie mondialisée et, donc, de plus en plus complexe, il est temps de comprendre que les économies performantes ne se conduisent plus du haut vers le bas mais du bas vers le haut
    • Le top-down, “c’est cette forme de management qui repose dans la croyance quasi religieuse en la capacité du sommet à  tout diriger d’en haut sur la base de grandes impulsions globales décidées dans le secret des états-majors”
    • “Ces approches simplistes évitent aux politiques de se coltiner à  la complexité du réel. Mais il y a un sérieux problème : elles ne marchent plus
    • A la base de la méthode bottom- up, il y a une inversion radicale de perspective dont la mise en œuvre du principe de “subsidiarité” est l’une des clés. Selon ce principe, dont l’origine remonte à  Althusius, un échevin allemand du XVIIe siècle, la responsabilité d’une action publique, lorsqu’elle est nécessaire, doit être allouée à  la plus petite entité capable de résoudre le problème par elle- même.
    • Le bottom-up s’appuie donc sur les acteurs, se concentre sur les moyens et privilégie l’évaluation
    • si l’on veut impulser par une politique par le bas, sans pour autant céder au chant €“ trompeur €“ de l’autogestion ou de la “démocratie participative”, il faut résoudre le problème de la coordination
  • « In business, social media is becoming a lot like email: every company has it. But, unlike email, organizations haven’t mastered how to effectively communicate through the likes of Facebook or the tweets of Twitter.

    Over the last several years, businesses have increased the pace of adopting social media strategies for use in marketing, service, and other related capacities. What’s becoming very clear however is that adopting social media and understanding its impact on customer and employee relationships€”and, also the bottom line€”are not always linked. This disconnect between social media strategies and business value is forcing many executives to rethink their overall approach and the infrastructure they built to support it. The result of this reflective process is motivating organizations to transform everyday social media initiatives into deeper social business strategies. »

    tags: socialmedia socialbusiness strategy

    • Stage 1: Planning – « Listen to Learn »

      The goal of this first stage is to ensure that there is a strong foundation for strategy development, organizational alignment, resource development, and execution

    • Stage 2: Presence – « Stake Our Claim »

      Staking a claim represents a natural evolution from planning to action. As you move along the journey, your experience establishes a formal and informed presence in social media.

    • Stage 3: Engagement – « Dialog Deepens Relationships »

      When organizations move into this stage, they make a commitment where social media is no longer a “nice to “have” but instead, is seen as a critical element in relationship building.

    • Stage 4: Formalized – « Organize for Scale »

      The risk of uncoordinated social initiatives is the main driver moving organizations into Stage 4, where a formalized approach focuses on three key activities: establishing an executive sponsor; creating a hub, a.k.a. a Center of Excellence (CoE); and establishing organization-wide governance. Organizations should plan for a potential CoE pitfall, however, as creating one may lead to scaling problems in the long-term.

    • Stage 5: Strategic – « Becoming a Social Business »

      As organizations migrate along the maturity model, the social media initiatives gain greater visibility as they begin to have real business impact. This captures the attention of C-level executives and department heads who see the potential of social.

    • Stage 6: Converged – « Business is Social »

      As a result of the cross-functional and executive support, social business strategies start to weave into the fabric of an evolving organization.

  • « As part of every intranet managers purview will be long range planning for your intranet or digital workplace. Part of the input will be from your users and some will be from your business leaders, but will either be ambitious enough? In today’s Intranetizen post, we share insight from our industry’s thought leaders on their vision of Intranet 2015. »

    tags: intranet intranet2.0 digitalworkplace socialintranet mobility

    • Intranet services will be as present on the mobile frontline (retail, logistics, manufacturing to name a few) bringing staff and customers closer digitally. This will still be “work in progress” for many companies but delivering applications via mobile devices to customer-facing staff will become standard.
    • There is still a strong focus on internal communication as the core purpose of the intranet
    • Many are also simply document repositories, not much different to network drives (I’m specifically talking about SharePoint here)
    • There is not much consolidation of information going on and silos of information are continuing to appear. The wheel continues to be reinvented.
    • I envision a personalised web page for each staff member that not only lists all the activities they need to do their job, but also provides additional context such as links to any documents, templates, applications, discussion forums, people, online forms, lists, contacts, web pages, and any other content that supports the completion of that activity. Maybe we could call these intranets Contextually Integrated Business Applications. I think a time frame of 4 or 5 years is not unrealistic to achieve this utopia.
    • Type A intranets will be well on their way to being digital workplaces. They will be interconnected with digital workplaces in suppliers and customers, be predominately task-based and built on search-based application platforms.
    • Type B will be social intranets, meeting requirements for sharing between groups and teams within and across organisations.
    • Type C will be mobile intranets, though they will not be mobile versions of current intranets.
    • Type D, highly organised collections of documents and web pages predominantly based on SharePoint. There will be little progress here as organisations struggle with the issues of when and how to migrate from current platforms.
    • I see a better user experience in social collaboration thanks to increasing adoption of enterprise social networks. The business value of connecting and conversing will start to be understood.
    • Productivity remains a challenge. The greatest intranet benefits come from streamlining core processes and activities
  • « Le projet des Mooc consiste à  standardiser l’apprentissage. Or l’enjeu de l’éducation de demain n’est pas de développer un enseignement massif et formaté, mais de développer un enseignement distribué et collaboratif. Un enjeu bien plus stimulant et important ! – « 

    tags: MOOC learning education innovation

    • ls n’ont rien de magique et paraissent bien souvent plus une réponse économique qu’éducative. En accentuant la concurrence entre universités et entre les étudiants eux-mêmes… les Mooc semblent répondre à  un problème pédagogique par une solution économique très spécifique. Or, l’enjeu éducatif n’est pas là .
    • La sélection n’est plus l’ennemie du recrutement de masse, dès lors qu’il existe un marché d’étudiants avides de payer tout ce qui sera étiqueté Stanford par exemple.
    • Mais la bulle qui s’est ainsi créée a contaminé d’autres universités comme le MIT et Harvard qui ont entrainé UC Berkeley, University of Texas, Georgetown et Wellesley pour créer EdX, alors pourtant que le MIT avait déjà  son OpenCourseWare disponible. Mais ces deux institutions, plus avisées, ont créé une plate-forme (de seulement 24 cours pour l’instant) qui veut avant tout tester de nouvelles méthodes pédagogiques adaptées à  ces contextes en ligne, en limitant même parfois les inscriptions dans certains cours, comme celui sur le Copyright.
    • Mais tout se passe comme s’il fallait tout relooker à  la mode des Mooc. L’offre promet d’être tellement abondante qu’un moteur de recherche/site de recommandations 2.0, CourseTalk, permet de s’orienter et d’évaluer l’offre.
    • Ce qui se joue en ce moment, on le voit bien, n’est en rien l’innovation pédagogique, en rien les enjeux de l’éducation des jeunes générations à  l’incertitude et à  la complexité, en rien la croissance de la qualité éducative dans tous les établissements et dans tous les pays. Ce qui se joue, c’est la captation du marché de la formation mondiale par quelques marques réputées, un enjeu de taille puisque tout le monde est persuadé que nous sommes entrés dans l’économie de la connaissance qui serait synonyme de formation et de savoirs, etc.
    • . A part EdX soucieux de qualité sur ce plan, les autres plates-formes (for-profit) savent très bien qu’elles n’obtiendront aucune rentabilité correcte pour les investisseurs s’il n’y a pas la masse, la standardisation et la production à  moindre coût. C
    • En dehors de cette qualité de gratuité, a-t-on entendu parler d’exigences pédagogiques ? De charte de qualité ? De composition entre cours en ligne et cours en présentiel ? de scénarios pédagogiques ? D’enjeux éducatifs adaptés au contexte contemporain ? Non, jamais, sauf chez les porteurs de EdX. Pour une bonne raison : la rentabilité de ces plates-formes suppose des formats standards et non des expérimentations, des publics de masse et non des interactions personnalisées.
    • 1/ Les enjeux de la formation des jeunes générations ne sont pas la diffusion de masse de savoirs de base garantis. Ces savoirs sont partout disponibles sous des formats divers. La question posée est celle de l’orientation dans ces savoirs pour enclencher des processus de connaissance. L’incertitude, le débat, les controverses ne sont plus seulement la règle de « la science en train de se faire »
    • 2/ Les étudiants des générations actuelles ne peuvent plus être soumis à  une posture de réception passive alors que toute leur activité quotidienne est désormais faite de productions sur des supports variés, parfois très sophistiqués.
    • 3/ La seule diffusion de savoirs déjà  faits ne peut constituer l’idéal de la formation des nouvelles générations dès lors que ces savoirs sont eux-mêmes en débat et ne prennent pertinence et ne sont appropriés que lorsqu’ils sont mobilisés dans les contextes réalistes. La mise en situation est la base même de tout apprentissage dans les métiers manuels, sous forme de compagnonnage
    • 4/ Toutes ces activités nécessitent deux prés-requis : tous les enseignements doivent être décomposés en éléments fins, en grains de connaissance, identifiables, indexables et validés (formats courts, formats conventionnels). Tous ces grains peuvent être recombinés à  travers des scénarios pédagogiques différents selon les publics et selon les visées de formation.
    •  

      5/ Les activités sociales des collectifs d’apprentissage ne sont pas des produits annexes, périphériques qui détourneraient l’attention du professeur central. Elles doivent elles-mêmes être scénarisées sur les plates-formes qui comportent une dimension de réseau social, de forum et de créativité collective, modérée ou orientée par l’enseignant s’il le souhaite selon son scénario pédagogique.

    • 7/ Les médias concernés ne peuvent se limiter à  la captation vidéo
    • 8/ La diversité des publics doit être au cœur de la conception des contenus des Cooc. Les Mooc prétendent être de masse à  la condition de réduire la diversité à  un profil de bon étudiant classique. Or, les enjeux contemporains de la formation touchent toutes les générations et tous les groupes sociaux dont une bonne partie a été en rupture avec le système scolaire
  • « Aujourd’hui, la question n’est plus de savoir si une entreprise doit conserver ses applications « on premises » ou les porter vers le Cloud, mais plutôt quelles applications migrer vers le Cloud et comment gérer un environnement informatique voué à  devenir de plus en plus hybride. Au-delà  du système d’information dans sa globalité, certaines applications devront être gérées prochainement sur un mode hybride €“ c’est-à -dire déployées à  l€˜intérieur du firewall mais sollicitant des ressources élastiques dans le Cloud. D’ailleurs, de nombreuses entreprises ne voient pas de frontières claires entre leurs serveurs virtualisés et une plate-forme de Cloud privé €“ le Cloud privé étant considéré comme une extension, voire une partie intégrante, de leur infrastructure informatique. « 

    tags: paas saas publiccloud privatecloud cloud integration bigdata

    • Ce flou s’adapte mal aux problématiques d’intégration. Les solutions traditionnelles requièrent d’importantes ressources en bande passante pour transporter les données et supporter les opérations de transformation. Ceci crée des contraintes importantes sur l’infrastructure globale, génère des coûts considérables et ralentit le processus d’intégration, ce qui au final limite la capacité de l’entreprise à  travailler en temps réel.  
        C’est pourquoi, nous pensons que 2013 marquera l’avènement de plates-formes d’intégration conçues pour supporter et être déployées dans des environnements hybrides.
    • Bien sûr, 2013 sera également l’année de la démocratisation des Big Data. 2012 a vu l’émergence d’Hadoop et les premiers déploiements ont prouvé que les promesses véhiculées par cette technologie ne vont pas manquer d’être concrétisées en 2013. A peine cinq ans après la création de ce projet open source, Hadoop a mûri à  un rythme rarement égalé dans le passé
    • Et à  ce sujet, nous considérons que le retour sur investissement des plates-formes de Big Data sera lié à  leur capacité à  décharger d’autres plates-formes de l’exécution de tches de « routine ».
    • Enfin, les Big Data vont contribuer à  l’évolution des systèmes de qualité de données.
  • « Here is the scoop €“ there are five categories that matter when it comes to Enterprise Technology. Any adoption, change, deployment, etc. must consider this five areas (and here is how Social Business fares): »

    tags: socialbusiness people process technology measurement governance change

    • Change management is not about changing the culture, is about making sure you don’t upset your employees as you embrace Social Business €“ but they are actually asking why you have not deployed it.  It is not the culture that is behind, it’s management.
    • Process – Change in process is what makes most of the technologies adopted by the Enterprise cumbersome.  
    • Every single project you have done since then, and even before, has encompassed changes in your processes €“ you already know how to deal with that.  If that is not enough, remember €“ Social Business is about a business evolution that happens by adopting Social Media (channels) to €” well, do the same you always did in a better fashion.
    • Technology is not complicated this time,how to leverage the technology is where the secret is €“ but there is nothing you can do to change that €” other than deploy the technology, allow stakeholders to use it, and see what develops (with apologies to Polaroid on that “lift”).
    • If you cannot build a correlation between all these new “things” and the effect they have on the company’s business €“ they are just noise.
    • The work for governance, under-appreciated as it is, is like the work in technology €“ more than likely the pieces are there and ready to be adopted €“ you just need to find them and embrace them (and, yes €” you may be missing a few pieces€¦ but the work is not that hard to do since for the most part it has already been done by someone else out there and you just need to find it and adapt it).
  • « I have been thinking a great deal about cultural stability and cultural change in business, recently. Partly that’s the outgrowth of a report I am working on, and partly it’s the result of the Yahoo €˜no remote work’ brouhaha, which boils down to Marissa Mayer trying to change the culture of Yahoo. So, I thought I would advance a science-grounded discussion about cultural change, and risk an overly long piece. (I haven’t gotten any €˜TL;DR’ messages here, yet.) »

    tags: socialbusiness change culture contagion granovetter complementarity credibility legitimacy emotions trust adoption

    • The premise behind positive deviant-based innovation is that you can find insiders approximating the behaviors needed for a cultural change, and the community can work within itself to spread those behaviors, and find new ones, and to make the change collectively. It doesn’t require outsiders, except to bring and spread the idea of positive deviancy.
    • A contagion is complex if its transmission requires an individual to have contact with two or more sources of activation
    • The distinction between multiple exposures and exposure to multiple sources is subtle and easily overlooked, but it turns out to be decisively important for understanding the weakness of long ties.
    • for complex contagions to spread, multiple sources of activation are required since contact with a single active neighbor is not enough to trigger adoption.
    • Strategic complementarity €” Knowing about some new innovation is not enough to induce people to adopt it
    • Credibility €” When other people we know adopt innovations, we are more likely to do so too.
    • Legitimacy €” When we see others wearing a fauxhawk or jeggings, we are more inclined to do so ourselves.
      • Emotional contagion €” Again, it has been shown that emotionality can be passed along in tight social groups, like cruelty and happiness.
    • So,  when companies want cultural change, the first step is not to tell people how to change their behaviors. The first step in cultural change is to increase the density of social engagement, or, more simply, to try to help people make more friends at the company.

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Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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