Sur les RH, les analytics, Bigdata et…Moneyball

En deux mots : les analytics RH vont bouleverser la gestion des talents et des compétences. Mais il est essentiel de ne pas tout mettre entre les mains de la technologie et essayer de réduire l’individu à  quelques chiffres. Au contraire, la puissance de la technologie doit servir à  analyser conjointement données factuelles et ressentis subjectif afin d’objectiver le tout et prendre des décisions plus informées.

On parle beaucoup du renouvellement nécessaire de la fonction RH, notamment à  l’heure du « social » et du « 2.0 ». Inutile de débattre des heures sur l’intérêt d’être en mesure d’identifier les talents, les envies, le potentiel et les qualités cachées des uns et les besoins inconscients et mal exprimés des autres. Maintenant le passage de la théorie à  la pratique laisse managers et responsables RH dubitatifs.

Les données c’est bien. Se noyer dedans l’est moins.

A l’inévitable question « d’accord mais comment je fais maintenant » personne ne se voir sérieusement répondre à  un manager ou un RH : « tu lis les blogs, les tweets, ce qui se dit sur ton réseau social interne, tu y vas au doigt mouillé avec de l’instinct, de l’intuition et une bonne capacité de synthèse ». On en revient à  ce que je disais sur le cognitive computing : rien ne sert d’avoir des données en masse si on ne sait extraire celles qui comptent, leur donner du sens et les utiliser afin de prendre les bonnes décisions.

Ce qui nous amène nécessairement à  la question des analytics : que rechercher, comment l’identifier, le quantifier, comment en comprendre le sens. Un challenge qui est tout sauf simple en matières de RH. Si, coté client, on arrive de mieux en mieux à  pratiquer l’analyse de sentiment et corréler ces tendances avec des données tangibles, la partie s’annonce autrement plus compliquée coté RH. Si la dimension « sentiments et préoccupation », on vient de le dire, est désormais bien outillée et progresse en pertinence, qu’en est il des compétences ? Une compétence c’est autre chose que la capacité à  s’épancher sur un sujet, c’est également être pertinent dans la pensée et la mise en œuvre. Les « social analytics » devront donc être couplés et corrélés avec d’autres dispositifs permettant de mesurer un degré de maitrise et d’accomplissement : évaluation « traditionnelles », « peer review », « social performance management » etc.

Et nul doute qu’on va arriver assez rapidement à  des choses relativement fiables, tout au moins pour démarrer dans un premier temps. Maintenant cela ne va sans poser un certain nombre de questions, notamment sur la distinction entre un talent et ses compétences. On a en effet toujours lié la compétence à  son détenteur et considéré un individu comme étant la somme de l’ensemble de ses compétences. Qu’est ce que cela signifierait si on se mettait à  raisonner en terme de compétence d’équipe plus qu’en termes de personne ? C’est ce qu’on appelle le phénomène Moneyball.

Les RH à  la sauce Moneyball ?

Vous n’avez jamais entendu ce terme ? En fait Moneyball est le titre original anglais du film Le Stratège, inspiré par l’histoire vraie d’une équipe de base ball. Quitte à  simplifier à  l’extrême l’histoire repose sur la mise en œuvre d’une approche beaucoup plus analytique qu’humaine du talent. En résumé une équipe n’a pas besoin de telle ou telle compétence mais de la capacité cumulée de ses membres à  atteindre un certain nombre de réalisations dans des champs statistiques clé. Pourquoi recruter un joueur pétri de talent alors qu’on a juste besoin que l’équipe réussisse tel coup x fois par match ?

Cela inspire deux réflexions. La première est que la compétence ne se valide qu’au travers de résultats concrets. D’où l’idée de croisement des sources évoquée plus haut. La seconde est qu’on peut disséquer un invdiiu en une somme d’indicateurs de performance clé.

Quel intérêt ? Selon l’histoire (rappelons le véridique) du film, cela permet de recruter « intelligemment », notamment en période de restriction budgétaire et d’arriver, avec des joueurs « moyens » et un budget faible aux mêmes résultats que des équipes ayant quatre ou cinq fois le même budget. L’essentiel étant de les choisir en fonction des « bons » critères. Peu importe qu’un joueur ne soit pas globalement complet, tant que l’addition permet d’atteindre des seuils clé au niveau du collectif.

Inutile de vous dire qu’un tel principe a tout d’un Eldorado pour de nombreuses entreprises qui se demandent comment mettre en œuvre le principe en matière de ressources humaines. Ce qui a d’ailleurs inspiré l’an dernier un article du Wall Street Journal, article qui entraina une forte controverse d’ailleurs. De la même manière que Ford disait « pourquoi quand j’ai besoin d’une paire de bras devoir prendre la tête qui va avec », on est dans le « pourquoi alors que j’ai besoin d’un collectif capable de faire…. payer un individu qui apporte  des compétences surnuméraires dont je n’ai que faire ».

Et c’est vrai que le principe parait séduisant. Puisque la mission des RH est de mettre les bonnes compétences en face des bons besoins, pourquoi ne pas avoir l’approche la plus granulaire possible et chercher « une capacité à  délivrer un résultat quantifiable » plutôt que des compétences réunies chez un individu. Le « compétence mix » devient alors le rôle des RH et du manager, plus une question d’individu.

Quand le travail est collectif on ne peut réduire l’individu à  une statistique

Le problème est qu’une entreprise n’est pas une équipe de baseball. Je m’explique (et que les puristes me pardonnent pour les raccourcis un peu simples) : le baseball est un jeu séquentiel qui cumule les actions individuelles. Le collectif ne se trouve que dans l’addition des statistiques individuelles. Il n’y a pas d’intéraction dans le jeu entre les joueurs. A mon avis l’approche Moneyball aurait échoué dans un sport collectif moins séquentiel : basket ou football par exemple. Dans un sport séquentiel 1+1 fera toujours deux, dans un sport qui implique une action collective 1+1 peut valoir 0 ou 3 en fonction de la capacité du groupe à  intéragir, réagir et trouver des solutions collectives.

Mais il y a tout de même des choses à  retenir de Moneyball pour l’entreprise. Cinq notamment à  mon avis :

La première est que la production est le seul critère qui vaille. Peu importent les compétences « sur le papier » d’un directeur des ventes, c’est le chiffre d’affaire qui est le seul juge de vérité.

La seconde est l’importance du « mix ». Mais, a contrario, pas du mix « à  la Moneyball » mais du mix réalisé par le manager de par sa capacité à  animer une équipe et permettre la pleine réalisation des talents de chacun. Parce que contrairement à  une équipe de Baseball ce qui compte n’est pas la somme de ce que chacun fait individuellement mais le résultat du collectif. Le fameux 1+1 > 2.

Les compétences individuelles pèsent peu devant le mix collectif.

La nécessité de réinventer les indicateurs et de mesurer ce qui compte vraiment, dans le cadre de la mission de chacun, aujourd’hui. Et le cas échéant d’avoir une vision très dynamique de ces indicateurs qui peuvent évoluer au cours d’un projet, au cours de l’année etc…Avec les conséquences que cela entraine.

La quatrième est que la connaissance objective de l’individu, selon la méthode Sabermetric mise en œuvre pour Moneyball nécessite la prise en comptes de sentiments et éléments subjectifs.

Il est intéressant d’essayer de déterminer, pour un individu donné, en fonction de l’ensemble de ses caractéristiques, la manière dont il évoluera à  l’avenir car c’est le « mix personnel » de l’individu qui détermine sa capacité à  développer davantage telle ou telle caractéristique…et jusqu’où il pourra aller à  l’avenir en se basant sur l’évolution constatée de personnes ayant eu des caractéristiques identiques. Mais les scénarios de développement personnels dépendent de tellement de facteurs que ce point me laisse plus que sceptique. Au plus pourra-t-on déterminer un potentiel de développement. Et encore.

Pour un autre point de vue sur la question lire ici.

La puissance des analytics pour rendre compte de la complexité humaine

Et la valeur des analytics alors ? Il est évident qu’en terme de recrutement et identification des « bonnes compétences à  mettre au bon endroit » ils vont changer la face des RH. A condition de ne pas vouloir leur faire faire tout et surtout n’importe quoi. La technologie ne sert qu’une vision et si la vision ne tient pas la route la machine à  intelligence collective devient une machine à  produire des accidents industriels.

Je vois deux apports significatifs. Le premier concerne bien sur la capacité d’identification et de traitement massif de données non structurées. Le second est justement la capacité à  lier et correler de l’objectif et du subjectif, d’introduire le sentiment, le ressenti et cette finesse d’appréciation propre à  l’humain qu’on ne sait pas toujours expliquer mais qui fait toute la différence avec une machine. La capacité à  créer des synergies entre l’informatique des données (computing) et l’informatique des individus, des idées, des sentiments (social computing). Qui a dit Cognitive Computing ou Informatique cognitive ? C’est en réalisant cette opération complexe que les analytics permettront de rendre compte de la complexité humaine, tche à  laquelle machines et humains pris séparément n’ont jamais brillé. Les premières car trop analytiques, les seconds car peu objectifs.

Une chose est certaine le chantier est aussi énorme qu’il est prometteur. Faisons attention au sens et aux conséquences de ce que nous faisons, évitons de donner les clés des RH à  un Frankenstein des temps modernes et tout ira bien. Les RG « version Moneyball » sont aussi illusoires que dangereuses. Le management des talents s’appuyant sur une vision complète des choses, des décisions objectivées et informées, lui est une nécessité.

 

 

 

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.

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