Liens de la semaine (weekly)

  • “Une étude européenne que vient de réaliser IPSOS sur la perception et l’usage des réseaux sociaux d’entreprise par les salariés montre le retard de notre pays dans le déploiement de ces outils. Un révélateur de l’exception managériale française…”

    tags: management france communication information hierarchy

      • Parmi les pays étudiés, la France se caractérise par

         

      • la plus faible proportion des managers qui sont associés en amont à  la préparation des décisions stratégiques ; 
      • la plus faible proportion des managers qui sont parties prenantes aux décisions de promotion de leurs collaborateurs ;
      • la plus forte proportion qui peinent à  exprimer leur désaccord avec la hiérarchie ;
      • la plus faible proportion des managers qui placent dans leurs priorités la « coopération avec leurs pairs sur les projets managériaux ».
  • Derrière cette inquiétude d’une dégradation de la productivité, apparaissent les éléments constitutifs de « l’exception managériale française » : défaut de transversalité, dévalorisation du travail collaboratif, besoin de contrôler l’activité de la main d’œuvre (qui explique aussi la très faible diffusion du télétravail en France), manque de confiance, crainte de faire chanceler les structures hiérarchiques.
  • Parmi ces contradictions : des injonctions très fortes à  collaborer à  diffuser l’innovation, à  raisonner Groupe (« one team, one company »…) alors que l’organisation du travail et les processus de reconnaissance incitent au contraire. Le
  • Les entreprises françaises finiront (comme leurs consoeurs européennes) par succomber aux réseaux sociaux. Mais au passage, elles auront perdu des opportunités d’innovation.
  • “Le data scientist sera-t-il “le métier le plus sexy du XXIe siècle”, comme l’affirme la Harvard Business Review ? Traditionnellement, les statistiques détaillent les caractéristiques de la population, déterminent des méthodes de recueil des données, effectuent des collectes spécifiques à  une question précise et dressent une analyse, généralement pour repérer des tendances. Ce paradigme évolue.”

    tags: bigdata datascientists data culture

    • L’IMPACT cycle, qui se décline dans les six étapes suivantes, reste un cadre analytique pertinent :

       

        – Identifier les questions (identify) ;

       

        – Maîtriser les données au niveau de la technologie (master) ;

       

        – Apporter du sens et contextualiser (provide the meaning) ;

       

        – Formuler des recommandations opératoires (actionnables recommandations) ;

       

        – Communiquer (communicate insights) ;

       

        – Suivre l’application des recommandations (track outcomes).

    • Le data scientist doit avoir des connaissances mathématiques et statistiques, voire technologiques, mais aussi une expertise de terrain €” ce qui est relativement nouveau.
    • Toutes n’ont pas une structure organisationnelle adaptée à  cette nouvelle approche. D’autres encore souffrent de lacunes technologiques ou d’une absence de soutien de la direction générale.
    • à€ mon avis, l’innovation la plus importante, et par conséquent la plus difficile à  mettre en œuvre, ne tient ni à  la technologie ni à  la méthodologie, mais à  la culture de l’organisatio
  • ” La “résilience” un peu comme l’amour, est une chose difficile à  définir. Pourtant tout le monde en parle €“ du Secrétaire général de l’ONU Ban Ki-moon aux autorités publiques, en passant par les dirigeants d’entreprises ou encore les groupes communautaires €“ et s’interroge sur les moyens de la btir et de la maintenir. Concept utile, ou une simple expression de buzz du moment ?”

    tags: resilience system diversity adaptation adaptiveness innovation creativity socialcapital governance change

    • C’est là  grosso modo la définition de la résilience : la capacité d’un système à  absorber une perturbation, à  se réorganiser, et à  continuer de fonctionner de la même manière qu’avant la survenance de cette perturbation.
    • – Un degré élevé de diversité, et notamment une diversité de réponses (différentes manières d’effectuer une seule et même chose, souvent désignée à  tort comme « redondance »).

       

      – Une structure relativement modulaire, dans laquelle ne s’opère pas une connexion excessive des différentes composantes.

       

      – Une solide capacité à  réagir rapidement au changement.

       

      – Une nature significativement « ouverte, » permettant l’émigration et l’immigration de l’ensemble des composantes (les systèmes clos ont tendance à  rester statiques).

       

      – Le maintien de réserves adéquates €“ comme par exemple la présence de banques de semences dans un écosystème, ou encore la mémoire dans les systèmes sociétaux (qui contredit les services d’approvisionnement juste-à -temps).

       

      – La promotion de l’innovation et de la créativité.

       

      – Un capital social élevé, notamment riche en confiance, en leadership, et en réseaux au sein de la société.

       

      – Une gouvernance adaptative (flexible, distributive, et basée sur l’apprentissage).

    •  

      La résilience ne doit pas être confondue avec la résistance au changement. Au contraire, les efforts destinés à  empêcher le changement et la perturbation d’un système réduisent en réalité la résilience de celui-ci

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    Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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