Liens de la semaine (weekly)

  • “Learn how people’s needs have changed, resulting in changes in future business models. This illustrated storyboard makes it easy to understand. by Jeremiah Owyang, Chief Catalyst, Crowd Companies. …”

    tags: digital businessmodel disruption

  • “Cela coûte cher et il est difficile d’en apprécier les retombées. Voilà , très résumé, l’avis de 484 directions d’entreprises industrielles sur le numérique recueilli par L’Usine Nouvelle en partenariat avec Sage et Econocom. Et si une majorité de sondés sont familiers avec les notions d’ERP, de cloud et de cybersécurité, qu’ils mettent en oeuvre tous les jours, seule une minorité a connaissance des prochains bouleversements numériques (Internet des objets, Big Data).”

    tags: digital bigdata IT ERP cloud

  • Adoncques la presse.fr a décidé de faire un sort au management Lean. A grand renforts d’approximations et de procédés douteux, Le Monde, Rue89 et Les Echos joignent leurs forces dans une propagande qui a pour but de remettre en cause le management lean et sa mise en oeuvre dans l’hexagone.

    Des articles qui révèlent un certain nombre de choses sur notre culture (ou plutôt, en l’espèce, inculture) du management et qui ne font qu’effleurer la vraie question pour laquelle on aimerait lire une authentique réflexion : comment mettre en oeuvre chez nous cette méthode de travail vertueuse qui a fait ses preuves dans une multitude de contextes industriels et culturels, pour améliorer notre productivité et conserver nos emplois tout en préservant nos salariés ?”

    tags: lean leanmanagement management culture customercentricity quality agility respect kaizen leadership

      • Quelques recommandations sont à  prendre en compte lors de la mise en place d’un tel modèle de production :

         

         

      • s’assurer d’une bonne représentativité des différentes personnes concernées par le périmètre d’un chantier d’optimisation de la chaîne de production,
      •  

      • s’assurer que les conditions du dialogue permettent un véritable échange et veiller à  la transparence des objectifs,
      •  

      • orienter les réflexions vers l’activité réelle des opérateurs et adopter une démarche ergonomique,
      •  

      • laisser aux opérateurs un certain niveau d’autonomie décisionnelle dans l’organisation et la réalisation de leur travail,
      •  

      • mettre en test les modifications proposées avant leur application définitive, analyser leur conséquences à  court et long terme,
      •  

      • s’assurer d’avoir les ressources suffisantes pour traiter les problèmes remontés, et ne pas fonctionner sous la pression d’indicateurs à  court terme.
  • Le Lean heurte de front notre modèle organisationnel Weberien pour 2 raisons principales : l’une concerne la relation au client et la seconde à  la réalité.
  • Le lean préconise une chose : protéger le client en intégrant la qualité tout au long du processus (héritage de la pensée de Deming, influence américaine et majeure du Lean). Voilà  un principe inconfortable dans un pays où, comme l’a montré d’Iribarne, il existe une crainte d’une position servile que ce soit vis à  vis de la hiérarchie mais aussi du client.
  • C’est à  cette extrémité là  que se situe le Lean avec une approche de résolution de problèmes basée sur la méthode scientifique (PDCA ou roue de Deming), la rigoureuse réflexion sur les causes racines, la méthode des 5 Pourquoi, ou encore l’observation des faits au plus près des équipes qui créent de la valeur. Il ne demeure que peu de place pour la croyance : on sort ainsi du monde de l’opinion, ce que Matthew Crawford appelle l’arène morale pour se placer dans le monde des faits.

     

    Et cela peut coincer dans un pays à  la culture élitiste dans lequel la validité d’une idée sera évaluée en fonction du grade hiérarchique ou du diplôme de celui qui l’apporte.

  • « Le lean soulève pourtant quelques-unes des grandes questions politiques du momentsur la compétitivité et les moyens de l’atteindre, sur le rapport au travail, sur la gouvernance des entreprises (€¦) On ne peut pourtant pas continuer à  laisser l’entreprise affronter seule, derrière ses murs, son problème de compétitivité avec, comme unique levier, l’abaissement du coût du travail. »
  • Cela en impliquant (Respect) et développant (Kaizen) les équipes dans le processus de réflexion sur le Comment on travaille et en incitant les dirigeants à  sortir de leurs bureaux pour faire enfin preuve de leadership et venir observer leurs équipes (Respect), là  où se crée la valeur, pour combattre leurs idées pré-conçues.
  • Le Lean est un outil de management très puissant et comme tous les outils il est a priori neutre, hors du champs moral. C’est son utilisation et la vision qui le porte dans l’organisation dans laquelle il est déployé qui le sont. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’utilisation dévoyée (notamment dans sa vision occidentale et productiviste) ce que nous ne nions pas et c’est un sujet que nous pouvons et devons traiter, ensemble.
  • “Most measurements of performance are geared to the needs of 20th-century manufacturing companies. Times have changed. Metrics must change as well.”

    tags: measurement accounting performance digitaleconomy talent returnontalent profit employee metrics roi complexity

    •  

       

         

       

      Let’s get right to the point: companies focus far too much on measuring returns on invested capital (ROIC) rather than on measuring the contributions made by their talented people.

    • Indeed, the most valuable capital that companies possess today is precisely intangible rather than financial.1 1. Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1997. Companies should redesign their financial-performance metrics for this new age.
    • Advertising, R&D, new-product development, training, knowledge creation, software projects, and so forth are almost always expensed on a “What can we afford?” basis. Why?
    • The bigger problem is that most companies gear the way they measure their financial performance to the needs of an earlier industrial age, when capital enjoyed pride of place in the minds of strategists and investors. Companies fill their annual reports with information about how they use capital but fail to reflect sufficiently on their use of the “thinking-intensive” people who increasingly drive wealth creation in today’s digital economy
    • To boost the potential for wealth creation, strategically minded executives must embrace a radical idea: changing financial-performance metrics to focus on returns on talent rather than returns on capital alone.
    • The driver of this dramatic rise in market cap was a fivefold increase in average profits€”an increase brought on in turn by a more than 100 percent jump in profit per employee and a doubling in the number of employees. By comparison, these companies’ ROIC increased, over this same period, by only a third.
    • But these results do suggest that companies need to take a new approach to measuring financial performance€”an approach based on maximizing returns on people
    • For one, unlike ROIC, profit per employee is a good proxy for earnings on intangibles, partly because the number of people a company employs is easy to obtain
    • With these metrics, the company can set its goals for the return on intangibles (that is, profit per employee) and growth (the number of employees), as well as its return on capital, which is largely a sanity check. Together, these three metrics squarely highlight€”and drive€”market caps.
    • It suggests that the most valuable use of an organization’s talent is the creation and use of intangibles. Fortunately, the opportunities to increase profit per employee are unprecedented in a digital economy, where intangible assets are a rich source of value. Opportunities to improve ROIC to an equal extent are hardly as plentiful.
    • One way to improve a company’s profit per employee is simply to shed low-profit employees. But if they generate profit greater than the cost of the capital used to support their work, shedding them actually reduces the creation of wealth, unless management adds an offsetting number of workers who produce a higher profit per employee
    • From this vantage point, profit per employee becomes a proxy for how well a company manages that complexity.
    • Net income and market cap can therefore be regarded as functions of the return on either capital or talent. The point is that although the two metrics produce similar results, return on talent is a more powerful model in a competitive environment where the intangible assets that talented employees create provide the greater part of new wealth.
  • “Le numérique rebat les cartes et change tout : la façon de travailler, les organisations, les pouvoirs dans l’entreprise€¦ En tant que «€‰terrain de négociations€‰», dans notre culture rationnelle française, cette révolution challenge notre pays comme aucun autre au monde.”

    tags: digital internetofthings work culture design

    • La conception en France est plutôt centrée sur la technologie et le «€‰Comment€‰», c’est-à -dire la résolution de problèmes. Le design, qui prétend combler une partie du chemin entre des technologies et les usages, par une vision, une exploration de l’inconnu et un objectif, peut être utile car il «€‰fournit€‰» des solutions. En cela, il est complémentaire à  notre culture rationnelle et partenaire des ingénieurs, comme Apple nous le démontre.
    • Dans les start-up, l’esprit de l’époque ne se pose pas. Ces jeunes créateurs, de la génération Internet, sont dans l’observation du monde et des usages. En parallèle, les grands champions français des services comme Altran, Atos Origin, Capgemini€¦ qui font du conseil en vendant de l’organisation et de l’informatique productive, sont dans une culture différente. Les acteurs du numérique travaillent davantage sur des actes de transformation. Ils osent créer des produits et des services nouveaux en pensant à  l’utilisateur final. Contrairement à  une idée répandue, l’écosystème et les jeunes – à  l’exception des questions de financement – peuvent davantage aider les grands champions que l’inverse.
    • Quand on parle du «€‰Numérique, avenir de l’industrie€‰», on pense robotisation, automatisation, au tout-connecté… On ne pense pas «€‰esprit du numérique€‰», la conséquence sur l’organisation. L’ordinateur individuel, puis Internet, ont donné des capacités nouvelles aux gens. Aujourd’hui, un salarié est bien sûr une force productive, mais surtout une matière grise. Pour numériser une entreprise industrielle, il faut donc considérer les collaborateurs comme une intelligence cognitive. Les exemples de Favi, sous-traitant automobile picard, et de la Biscuiterie Poult à  Montauban sont parlants.
    • La France a une industrie, de belles PME, mais elles sont avant tout des receveuses d’ordres. Elles n’ont pas de produits et ne sont pas des marques.
    • il manque une filière transverse en blanc qui conseillerait les autres sur les conditions de l’innovation de rupture, le design des organisations et la pensée non-standard.
  • “There is an article in Harvard Business Review this month about how companies are beginning to organize knowledge workers in a new way. The concept has been called a “flow-to-the-work organization” and it reflects a new way of thinking about how knowledge workers are held in relation to the company.”

    tags: knowledgeworkers flows factories

    • Martin proposes that companies should keep pools of decision makers around who are not allocated to a particular division or business unit, and are therefor free to be redistributed around the company to where the demand is highest.  Not all knowledge workers, but a sizable fraction.
    • The positive point is that this allows the organization to be more agile, more able to turn quickly.  Agility is a key factor for success in the future.  These global services groups operate like consultants, coming in to work on a specific project.
  • tags: maturity digital digitaleconomy

    • Seulement 15% des dirigeants (en vert à  gauche), de ceux qui sont supposés mener, être capables de décider, d’innover, de se battre pour assurer la compétitivité de leur entreprise ou de celle de  leurs actionnaires, seulement 15% donc, se disent à  l’aise et en contrôle de leur stratégie numérique
    • Et dire qu’on parle des grandes entreprises multinationales. Leurs dirigeants n’ont aucune idée de ce qui se passe 1- dans leur propre entreprise, 2- chez leurs compétiteurs, 3- dans la société. Il y en 14 % qui en savent juste assez pour dire non à  toute tentative d’adaptation ou d’évolution (conservatives).
    • Where CEO’s have shared their vision for digital transformation, 93% of employees feel that it is the right thing for the organization. But, a mere 36% of CEO’s have shared that vision».
    • Ces six facteurs de résistance au changement leur sont attribuables selon l’étude du MIT et ne venez pas me dire que vous n’avez jamais entendu une de ces réflexions. C’est là  que doit intervenir la gestion du changement. Mais malheureusement, la gestion se fait en amont en non en aval.
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

    Head of Employee and Client Experience @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
    1,781FansJ'aime
    1,265SuiveursSuivre
    92AbonnésS'abonner

    Articles récents