Liens de la semaine (weekly)

  • « A soon-to-be-released IBM study based on interviews with 342 chief human resource officers (CHROs) across six continents finds that many businesses are not taking full advantage of the insights delivered by workforce analytics. As a result, companies are missing out on an opportunity to manage talent and enhance customer value. »

    tags: talentmanagement insights analytics workforceanalytics

    • The study, part of IBM’s most recent Global C-suite Study, found that just over half of organizations are actively using workforce analytics, with far fewer applying predictive analytics in areas such as workforce productivity (16 percent), talent retention (13 percent), employee engagement and commitment (9 percent) and sourcing and recruiting (7 percent)
    • The study goes on to report that the most significant barriers to the use of workforce analytics is a lack of integration among HR systems (55 percent) and between HR systems and other organizational systems (59 percent).
  • « Pour Amith Parameshwara, directeur associé chez [24]7 Innovation Labs, une des meilleures façon d’aborder l’expérience client est de la segmenter en 6 axes complémentaires afin de pouvoir la traiter de manière plus détailler sans pour autant avoir une démarche réductrice »

    tags: customerexperience

  • « Le développement phénoménal des offres « digitales » entraîne un développement tout aussi phénoménal d’une illusion d’optique : parce qu’avec ces technologies et les services qu’elles permettent de développer « tout paraît plus facile », on en oublierait presque que le monde des services est un peu plus compliqué que cela€¦ »

    tags: service services digitization digitaltransformation digital

    • Les vrais métiers du digital sont ceux de la Transformation et de la Complicité 2.0
    • Les vrais métiers du digital sont ceux de la Transformation et de la Complicité 2.0
    • En effet, une illusion d’optique me semble étroitement liée à  la montée d’un thème, « la digitalisation », que tous les décideurs regardent avec des yeux gourmands€¦ et inquiets. Elle concerne le fait que derrière les applications, il y des€¦ Hommes 
    • Les vrais métiers du digital sont ceux de la Transformation et de la Complicité 2.0
    • C’est ne plus nier qu’il existe un vrai sujet autour des équipes et du digital, et qu’il ne suffit pas de faire « à  côté et plus vite » pour se digitaliser : c’est en embarquant toute l’organisation que le digital permettra de livrer tous ses bénéfices.
    • Il n’y a pas, d’un côté, le Monde Merveilleux du Digital et, de l’autre, le monde pre des Vieux Métiers de Service qui sombrent. Il n’y a qu’un seul monde et il doit être « réconcilié »
    • Mais cela implique que chaque métier, dans l’entreprise, entreprenne un travail profond de refondation en questionnant ses pratiques et sa valeur ajoutée à  l’aune du digital :
  • « Yet, talent management, motivation, and employee retention continues to be the real challenge. After all, every employee is an investment over time from the organization’s point of view to develop their understanding of the company culture, operations, methodologies and network. A sense of meaning and purpose regardless of where they lie in the organization, pay grade or job role is what drives engagement. »

    tags: kenexa ibm talentmanagement datascience data engagement humanresources analytics enterprisesocialnetworks

    • Talent optimization of performance appraisals, succession planning, and compensation; Analytics that support both areas; Social networks to increase productivity through peer learning and knowledge discovery; and integration into other HR systems.
    • What it suggests is a new role in HR with a basis in data science to be able to work with the substantial data volumes that rise from social interaction.
    • I had written about ways to detect informal leaders in the organization that influence the employee base independent of their position in the hierarchy. Some have said to me directly that there are organizational leaders who prefer not to know or ignore such informal leaders because it challenges the structure of hierarchical leadership.
    • It will sit on top of Watson solutions€¦ Make it accessible through natural language query€¦ Provide visualization of that data in the right context. Beyond that, you need know what question to ask.
    • first we still need that drive within organizations to transform their HR operations to provide the enterprise social networks that employees need. Such networks also become the source of the data that they can apply to talent management and workforce analytics.
  • « Yes, I still have aspirations for a smarter planet, a smarter workforce, a smarter city and a smarter, more informed citizenry (h/t to our friends at NPR as well as IBM there). But Social Business was barely ever alive, so it isn’t dead, it’s just a marketing slogan. »

    tags: socialbusiness

    • But none have materialized, and no appropriate alternatives that encompass the ideals has been suggested yet, though several exist which are at least partially true. This is why I don’t mind if we keep calling it Social Business. Or, that you might call it the Postdigital Enterprise. Or, if we talk about operating in the collaborative economy. 

    • But none have materialized, and no appropriate alternatives that encompass the ideals has been suggested yet, though several exist which are at least partially true. This is why I don’t mind if we keep calling it Social Business. Or, that you might call it the Postdigital Enterprise. Or, if we talk about operating in the collaborative economy. 

    • and what few evangelists are willing to accept: Social Business isn’t a solution to a company’s problem; it is an aspiration.
    • Perhaps with Social Business, the cycle has accelerated and we have reached the point where extra differentiation or attention on the social aspect isn’t needed even faster then before. The one thing I keep hearing in the keynotes, in the hallways and in my discussions with leading analysts is that most of what we are talking about is just BUSINESS.
    • But none have materialized, and no appropriate alternatives that encompass the ideals has been suggested yet, though several exist which are at least partially true. This is why I don’t mind if we keep calling it Social Business. Or, that you might call it the Postdigital Enterprise. Or, if we talk about operating in the collaborative economy. 
    • , they want solutions to their problems and clear proven advantages that will help them grow profitability and market share
    • social business is much more then that €“ it is, as several speakers yesterday said proudly, “not something you do, but a way you are”.
    • I realized Social Business isn’t dead, it’s a marketing slogan, there was some head nodding and some very light resistance €“ but not much. There is nothing inherently wrong with that, and while it may be off-putting to some, it is actually just a label applied to a view of how the world should operate for the benefit of everyone, where organizations work to create shared value for our society. One society, under god, with liberty, justice and equal opportunity for all.
  •  » Malgré les nombreuses tentatives des uns et des autres, les articles éclairés des sociologues et aussi de quelques professionnels soucieux de vérité et de méthodologie, le mythe des digital natives a la peau dure et les mentions péremptoires d’une supposée supériorité des « milléniaux » dans ce domaine sont légion. Deux scientifiques, un Belge et un Français reviennent chacun à  leur manière, sur le phénomène€¦ pour le battre en brèche. »

    tags: humanresources digitalnatives generationy

    • Schématiquement, le professeur Casilli fait remarquer que l’on peut dire que les moins favorisés ont un usage plus utilitaire des nouvelles technologies, les plus aisés, un usage davantage exploratoire. Dans chaque génération il y a des stratifications et ce n’est pas une question de compétence informatique, souligne le professeur Casilli ; en l’occurrence les plus défavorisés ne sont pas moins doués en informatique. En conclusion, « on ne peut pas dissocier génération, usage et socialité, et d’autre part, les générations sont à  voir comme une pluralité d’acteurs. »
    • D’un point de vue intuitif, et sur la base de ce qui transparaît des études menées sur ce sujet depuis quelques années, on sent bien qu’une génération nouvelle existe, dont les caractéristiques sont particulières. Et pourtant, il en est ainsi de toutes les générations
    • Les analyses de la génération Y manquent souvent de mise en perspective. Or, un peu de recul montre plus de convergence que de différence entre générations et démontre quelques clichés « érigés en dogme » (les jeunes n’ont plus d’horaires etc.).
    • la période recouverte par cette génération, selon les études, va de 1974 à  1994, ou de 1990 à  2000. De nombreuses variations entre ces deux extrêmes existent. « Ceci prouve la faiblesse des bases méthodologiques » de ces études, selon le professeur Folon.
    • les études sur ces sujets sont encore une fois divergentes et les caractéristiques énoncées critiquables et critiquées (et les bases méthodologiques faibles). Ceci est d’autant plus grave que certains de ces travaux sont « même proposés comme moyens de recruter de nouveaux étudiants ».
    • Se pose ensuite la question de savoir « pourquoi cet acharnement à  essayer de nous convaincre » du poids de cette génération €“ pourtant mal définie €“ dans un changement sociétal. L’auteur en déduit qu’il s’agit de la désignation d’un coupable (bouc émissaire) comme signe d’une résistance au changement de la part des dirigeants et managers
    • nous n’observons pas, sur le terrain, de lien entre l’ge de la compétence informatique. Celle-ci serait plutôt le résultat d’aptitudes mentales et affectives (goût pour l’informatique) et d’aptitudes professionnelles (apprentissage des matières informatiques).

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