C’était la grande annonce de la fin 2013 en terme d’innovation managériale. Zappos annonçait l’adoption d’un modèle de management appelé Holacracy. Il s’agit d’une transformation de l’entreprise visant à la rendre plus réactive, adaptable, efficace, en se concentrant sur les missions à réaliser plus que sur les rôles et postes.
L’entreprise sera composée de « cercles » en fonction des différentes activités, chaque individu étant en fonction de ses compétences et ses besoins membres de plusieurs cercles. Fin des intitulés de postes. Fin du manager traditionnel également : les cercles seront animés par des « mentors » qui n’auront pas de pouvoir hiérarchiques direct sur les employés mais les affecteront à des missions sans pour autant avoir le pouvoir de leur dire comment faire les choses. Fin de la hiérarchie également.
Responsabilisation et recentrage sur le travail à faire
Cette redistribution des pouvoirs vers la périphérie a pour but de recentrer, je l’ai dit, les gens sur le travail à réaliser, ramener le pouvoir de décision au plus proche du terrain et rendre chacun plus responsable dans une logique d’intrapreneuriat. Le Graal recherché par tant d’entreprises.
Si de nombreuses entreprises ont déjà adopté le modèle « Holacracy« , croisement des entreprises agiles et du lean management, Zappos est aujourd’hui la plus importante en taille (1500 personnes) à l’avoir fait.
Alors Zappos un modèle d’entreprise sans management ni hiérarchie ? Tout dépend comment on voit les choses.
Comme je l’ai déjà écrit une entreprise sans manager n’est pas une entreprise sans management. Pouvoir et responsabilité existent mais sont distribués du centre vers la périphérie, de la direction vers le terrain, vers l’action. Et si le salarié est maitre de la manière dont il fait les choses il n’est pas pour autant maitre de ce qu’il fait : le leader/mentor garde la main sur l’affectation des ressources. Si le modèle permet au salarié de se développer vers les activités qui l’intéressent le plus dans une logique d’intrapreneur, il doit pour cela savoir se vendre et travailler sa marque personnelle pour être reconnu et affecté aux « bonnes choses ». Une logique fondée sur les résultats et la marque personnelle, l’équilibre des deux facteurs étant supposé être une garantie contre l’arbitraire et les jeux politiques.
Les résultats, parlons en. L’évaluation n’est pas absente de l’holacracy mais fonctionne à l’inverse des systèmes conventionnels. Ici on se fait remarquer quand on n’est pas assez « staffé » (preuve que les leaders ne vous considèrent pas comme un premier choix pour une mission) ou parce que les employés en charge de surveiller la culture d’entreprise trouvent que vous n’y trouvez pas votre place.
Managers et hiérarchie de disparaissent pas mais s’expriment autrement
Ce qui suscite quelques commentaires et interrogations de ma part.
Tout d’abord au sujet des jeux de pouvoirs. En distribuant les responsabilités Zappos entend se débarrasser des jeux hiérarchiques et politiques de l’entreprise. Mais sera-ce vraiment le cas ? Là dessus je rejoins Bob Sutton :
Zappos gets rid of traditional bosses not hierarchy and status differences http://t.co/jhwZercOUj
€” Bob Sutton (@work_matters) January 4, 2014
Comme il le dit au Washington Post :
« montrez moi un groupe de cinq humains, cinq singe ou cinq chiens et j’aimerais en voir un où aucune différence de statut n’émerge. Nous sommes ainsi en tant que créatures ».
Bien que Sutton dise que l’idée de supprimer friction et compétition interne is la bonne, « créer des situations où l’on sait qui a le pouvoir de décision est important ». Sans cela, dit il, « vous aurez davantage de politique ».
La hiérarchie et les différences de statut ne sont donc pas supprimées mais s’expriment différemment. Et, comme le dit Sutton, si les responsabilités ne sont pas claire on assistera, au contraire, au renforcement des jeux politiques.
Ce que semble faire Zappos est de transformer des attributs conférés en attributs mérités et séparer la dimension « exécution » du travail de la dimension développement personnel, les employés devenant seuls responsables du second dans une organisation centrée sur le travail à exécuter.
Ce qui amène à se poser une autre question (à laquelle je n’ai pas l’esquisse d’une réponse) : est ce que le passage d’un système d’autorité fixe et explicite à un autre système d’autorité mouvant et implicite est ressenti différemment par les salariés ? On peut penser que oui car ils contribuent eux même à donner cette autorité. Mais on peut également craindre que pour certains l’autorité et les jeux de rôles et de statut qui en découlent sont perçus de la même manière dans les deux cas. Peut importe la manière dont elle est attribuée, l’autorité reste l’autorité avec tout ce qui en découle.
Le rôle secondaire des technologie sociales dans la transformation
Second point, qui me tient particulièrement à cœur, le rôle de la technologie et des technologies sociales en particulier pour supporter ce type d’organisation. Si je vais sur le site d’Holacracy je peux lire « purposeful organization through social technology ». En fouillant un peu je trouve bien glassfrog un logiciel adapté à ce type de fonctionnement, supportant les activités tels qu’elles sont organisés dans une « holacracy ». Un logiciel qui n’a pas l’air d’avoir grand chose à voir avec les solutions de type « réseau social d’entreprise » telles qu’on les voit en général mais spécialement adapté au fonctionnement d’une holacracy. Preuve s’il en est que les outils de travail ne peuvent être des outils fourre-tout proteiformes mais suivre la structure du travail, lacune dont souffrent en général les réseaux sociaux d’entreprise. Ensuite le logiciel est bien présenté comme le « compagnon » de la démarche ce qui signifie deux choses. La première est que le logiciel sans démarche organisationnelle ne sert à rien. La deuxième est le caractère facultatif du logiciel : il aide mais n’est pas essentiel. C’est l’organisation qui l’est. Tout le contraire de nombreuse démarches « entreprise 2.0 » ou « social business » qui visent le même objectif mais reposent sur l’illusion que l’adoption de la technologie suffira à transformer l’organisation.
Troisième point : il s’agit d’une démarche volontariste déployée par le haut, avec un agenda et quasiment un « plan de migration », là encore très différent des démarches d’adoptions par le bas qui prendront le temps qu’elles prendront et auront les résultats qu’elles auront.
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