Le Social Business est un système de production

Dans quelle catégorie mettre des choses comme le Social Business, la collaboration sociale, l’entreprise 2.0 voire le social CRM et toutes ces approches nouvelles qui ont fleuri à  tout va ces dernières années ?

Pour certains ce sont des activités. Autrement des choses que l’on fait, souvent en plus ou en complément du travail. On partage, on participe. Parfois cela a un impact sur le travail…des autres, parfois on obtient un retour d’ascenseur et en général on crée un volume de conversations, d’échanges, d’informations qui sont un actif à  la valeur potentielle certaine mais dont on sait pas trop si, quand, comment, ils seront mis à  profit par quelqu’un. Et on est incapable de tracer cette valeur, en tout cas à  l’heure actuelle.

Pour d’autres il s’agit d’une philosophie. Une manière de voir le marché et l’organisation du travail. Il y une part de vraie là  dedans : tous les modes d’organisation – qu’on parle de l’entreprise ou de la société – partent d’une philosophie. Mais une philosophie ne se suffit pas à  elle-même. Dans le cas de l’entreprise et de la société, la philosophie a fini par se traduire par la mise en place d’un système régissant le jeu, les interactions, les rôles et missions des acteurs, sans quoi elle serait restée au rang de discussion de salon improductive.

Pour d’autre il s’agit enfin d’un style de vie. On partage, on veille, on fait attention aux autres, on participe, on aide, on fait savoir ce qu’on fait ou ce qu’on pourrait faire pour d’autres, on est positifs et curieux par nature. Une approche en partie générationnelle (Gen Y, Digital Natives) mais pas seulement : on voit bien que les plus murs dans la mise en œuvre de nouvelles pratiques en contexte professionnel ne sont pas forcément les plus jeunes. De plus l’internaute qui passe la porte de l’entreprise et devient un salarié. Le changement d’environnement entraine un changement radical de comportement qui fait que le style de vie reste le plus souvent au vestiaire.

Pour d’autres, enfin, il ne s’agirait que de la consumérisation de l’informatique de l’entreprise. Les caractéristiques des outils grand public (expérience utilisateur et fonctionnalités) se retrouvent désormais dans les outils d’entreprise, entrainant de facto la propagation d’usages similaires. Ca n’est pas non plus l’exacte vérité. Si la consumérisation de l’IT est une réalité on en voit également les limites : l’homme est le facteur lent du changement et aujourd’hui les outils évoluent beaucoup plus vite que les capacités des utilisateurs à  en avoir une utilisation optimale à  la fois individuellement et collectivement. Ce qui s’explique par ce qui est dit dans les paragraphes précédents.

Le Social Business est un système de production

Alors de quoi parle-t-on ?

D'”inputs” (une demande, une commande, un besoin), d'”outputs” (livrables, solutions idées), de ressources (informations, savoirs, personnes même employer le mot pour des individus à  l’air de moins en moins politiquement correct, temps), de modes opératoires (collaboration informelle ou structurée, coopération, coordination, décision, processus).Production system

 

Social Business, entreprise 2.0 etc ne sont ni plus ni moins que des systèmes de production. Un terme qu’on avait tendance, par habitude, à  réserver à  l’industrie manufacturière et qui est notamment incarné par le TPS de Toyota mais qui s’applique là  à  des flux plus immatériels et à  la production de savoirs, de services, à  de la production immatérielle. Et qu’est ce qu’un système de production ? C’est un mode d’organisation du travail.

Ce qui doit nous inspirer un certain nombre de réflexions.

La première est justement que la difficulté de mise en œuvre tient au caractère immatériel de l’essentiel de la production que nous avons d’énormes difficultés à  visualiser, à  appréhender pour pratiquer les observations et tirer les conclusions qui s’imposent.

La seconde est que le déploiement de projets Social Business ne prend jamais la forme d’un projet de refonte de l’organisation du travail. L’objectif est – en général – de faire changer les pratiques de travail mais sans toucher à  son organisation. Ce qui entraine la coexistence de deux systèmes dans l’entreprise : un formel et officiel, l’autre officieux et facultatif. Devinez lequel s’impose.

On dit souvent que Social Business, Entreprise 2.0 et tout ce qui touche au collaboratif/social aujourd’hui font face à  un enjeu d’adoption. C’est faux. Ils font face à  un enjeu d’organisation du travail et l’organisation du travail est une norme partagée qui peut se construire plus ou moins collectivement, pourquoi pas, mais qui a un moment donné est édictée et s’impose à  tous. Les enjeux sont donc au niveau :

L’enjeu méconnu : management et allocation des ressources

– du management et de l’allocation des ressources

– de la définition des rôles et responsabilités de chacun

– des procédure et modes opératoires

– des systèmes de pilotage et de mesure de l’activité

Avoir un mode d’organisation du travail comme objectif et s’imaginer qu’il va se mettre en place, qui plus est de manière uniforme et cohérente dans l’entreprise, par simple émergence de bonnes pratiques résultant de l’adoption – souvent chaotique – de la technologie est relève de la pure illusion.

Et ça n’est pas non plus parce que modèle recherché vise à  l’autonomisation, à  la responsabilisation et à  l’accroissement de l’espace de liberté et d’initiative individuelle que sa mise en place ne peut ou ne doit pas être directive. Il faut bien faire la différence entre le fonctionnement du modèle, sa mise en place et son encadrement. Après tout, puisqu’on parle beaucoup d’entreprise participative et de démocratie dans l’entreprise, souvenons nous bien que la démocratie est un système qui s’impose aux citoyens, définit le rôle de chacun, les relations entre les individus et le pouvoir comme entre les individus, des processus de participation et de contrôle. On parle d’ailleurs de processus démocratique ce qui prouve bien que les deux ne sont pas antinomiques.

Rendre l’entreprise apprenante, agile, créative, passer d’une organisation en mode “push” à  une organisation en mode “pull”, pratiquer l’empowerment, déléguer, manager autrement va d’autant plus facilement qu’on spécifie, décrit et officialise la manière dont les choses doivent se passer.

Combien de fois entend on parler de production et d’exécution ?

Une petite question pour terminer. Dans ce type de projet on entend revenir de manière récurrente les mots : partage, conversations, communautés, communication, participation, serendipité, engagement, adoption et j’en passe. Et c’est une bonne chose car c’est ce qui manque à  l’entreprise. Mais combien de fois entend on les mots : process, exécution, “delivery”, production ? Jamais. Et c’est peut être là  le vrai problème.

 

 

 

Bertrand DUPERRINhttps://www.duperrin.com
Head of People and Operations @Emakina / Ex Directeur Consulting / Au croisement de l'humain, de la technologie et du business / Conférencier / Voyageur compulsif.
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